بررسي توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري

 انجام پایان نامه

دانشگاه آزاد اسلامي

واحد مرودشت

گروه تحصيلات تکميلي روانشناسي و علوم تربيتي

گرايش: روانشناسي صنعتي سازماني

 

پايان نامه براي دريافت درجه کارشناسي ارشد (M.A)

 

عنوان پايان نامه:

بررسي توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري

كاركنان پتروشيمي خارك

 

 

 

  تقدير و تشكر

نوشته‌اي كه ستردن نمي‌توان از دل                                                                                                                                                                                    نگارنامه عشق است و مشق استاد است.

قلم را ياراي سپاس و تشكر به درگاه خداوندي نيست كه او قادر مطلق است.

وقتي كه انديشه شبهاي دلواپسي به تار و پود كاغذم چنگ مي‌انداخت ، انديشه‌هاي استاد راهنماي عزيزم جناب آقاي دكتر عبادالله احمدي به من فرمان نوشتن مي‌داد و رهنمودهايش ناجي من بود پس ارج مي‌نهم زحمات ايشان را ، باشد كه به پاس اين محبت‌هاي بي‌دريغ ، لطف خداوندي همواره قرين زندگي ايشان گردد. و نيز از استاد گرانقدر جناب آقاي دكتر حسين حاتمي ، كمال تشكر را دارم كه مشاوره‌هاي ايشان همانند چراغي در دل تاريكي فراهم بود و من را در تهيه و تدوين اين پژوهش ياري كرد. همچنين مديرگروه محترم سركار خانم دكتر حسيني كه از كمك‌هاي بي‌شائبه ايشان بهره‌مند گشتم. و جناب آقاي دكتر جاويدي كه بار زياد تدوين اين پژوهش بر عهده ايشان بود. مراتب سپاسگزاري خود را اعلام مي‌نمايم.

با تشكر

” مريم شاكرنسب”

 

تقديم به سرفصل همه خوبي‌ها

 

روان شاد  مادربزرگم            

آنكه محبتش در خاطرم ،  خاطرش در يادم و يادش در دلم زنده است.

پدر و مادرم :

كه در طول اين سالها به گرد شمع وجودم سوختند و همواره حامي و پشتيبانم بودند

بوسه بر دستهايشان مي‌زنم و آرزومند روزي هستم كه بتوانم گوشه‌اي از زحماتشان را جبران كنم.

پدر و مادر همسرم :

آنان كه بي‌ادعا مي‌بخشند و دعاي خيرشان همواره بدرقه راهم بود.

و

همسرم :

كنار آشيانه تو آشيانه مي‌كنم

فضاي آشيانه را پر از ترانه مي‌كنم

كسي سئوال مي‌كند به خاطر چه زنده‌اي؟

و من براي زندگي تو را بهانه مي‌كنم ……

مريم

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                            صفحه 

چکيده فارسي ……………………………………………………………………………………………………………………………. ۱

فصل اول: کليات تحقيق ……………………………………………………………………………………………………………. ۲

مقدمه ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ۳

بيان مساله تحقيق ………………………………………………………………………………………………………………………… ۵

اهميت و ضرورت مساله تحقيق …………………………………………………………………………………………………… ۸

اهداف تحقيق …………………………………………………………………………………………………………………………… ۱۰

فرضيه هاي تحقيق ……………………………………………………………………………………………………………………. ۱۱

تعاريف مفهومي و عملياتي متغير ها ……………………………………………………………………………………………. ۱۲

فصل دوم: چهارچوب نظري و پيشينه تحقيق …………………………………………………………………………….. ۱۴

مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ۱۵

تاريخچه کارآفريني …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۵

مفهوم واژه كارآفريني ………………………………………………………………………………………………………………… ۱۸

کارآفريني چيست؟ …………………………………………………………………………………………………………………… ۱۹

عوامل اجتماعي و رواني کارآفرينان …………………………………………………………………………………………….. ۲۲

انواع کارآفريني …………………………………………………………………………………………………………………………. ۲۴

وجوه مشترک کار آفرينان ………………………………………………………………………………………………………….. ۲۴

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                            صفحه 

نظريه هاي مختلف در ارتباط با کارآفريني ……………………………………………………………………………………. ۲۶

تاريخچه توانمندسازي ………………………………………………………………………………………………………………. ۲۹

تعاريف توانمندسازي نيروي انساني ……………………………………………………………………………………………. ۳۱

رويکرد هاي توانمندسازي …………………………………………………………………………………………………………. ۳۹

شرايط سازماني زمينه ساز توانمندسازي کارکنان …………………………………………………………………………… ۴۳

ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده …………………………………………………………………………………………….. ۴۷

تاريخچه بهره وري …………………………………………………………………………………………………………………… ۴۸

تعاريف و مفاهيم اساسي بهره وري و شرح تاريخي برخي تعاريف مهم …………………………………………….۴۹

شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان ها ……………………………………………………………………………………… ۵۰

بهره وري در کارخانه ها ……………………………………………………………………………………………………………. ۵۲

ديدگاه هاي مختلف درباره بهره وري ………………………………………………………………………………………….. ۵۷

پيشينه تحقيق ……………………………………………………………………………………………………………………………. ۶۱

پژوهش هاي انجام گرفته در خارج از کشور  ……………………………………………………………………………….. ۶۱

پژوهش هاي انجام گرفته در داخل کشور  …………………………………………………………………………………… ۶۸

فصل سوم:روش تحقيق ……………………………………………………………………………………………………………. ۷۵

مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ۷۶

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                            صفحه 

طرح کلي تحقيق ………………………………………………………………………………………………………………………. ۷۶

جامعه آماري ……………………………………………………………………………………………………………………………. ۷۷

نمونه آماري …………………………………………………………………………………………………………………………….. ۷۷

ابزار اندازه گيري ………………………………………………………………………………………………………………………. ۷۷

روش گردآوري اطلاعات …………………………………………………………………………………………………………… ۷۸

روش آماري …………………………………………………………………………………………………………………………….. ۷۹

فصل چهارم : يافته‌هاي پژوهش ……………………………………………………………………………………………….. ۸۱

يافته‌هاي توصيفي پژوهش …………………………………………………………………………………………………………. ۸۲

يافته‌هاي مربوط به فرضيه‌هاي پژوهش ………………………………………………………………………………………… ۸۲

فصل پنجم : نتيجه‌گيري و بحث ……………………………………………………………………………………………….. ۹۶

مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ۹۷

بحث مربوط به فرضيه‌هاي پژوهش …………………………………………………………………………………………….. ۹۷

محدوديت‌ها……………………………………………………………………………………………………………………………..۱۰۳

پيشنهادها : كاربردي و پژوهش …………………………………………………………………………………………………..۱۰۳

ضمائم …………………………………………………………………………………………………………………………………… ۱۰۵

منابع فارسي …………………………………………………………………………………………………………………………… ۱۱۸

منابع انگليسي ………………………………………………………………………………………………………………………… ۱۲۱

چكيده انگليسي ……………………………………………………………………………………………………………………… ۱۲۲

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فهرست جداول

عنوان                                                                                                            صفحه

جدول (۲-۱): مسير تکامل کارآفريني در نظريه اقتصادي ……………………………………………………………….. ۲۸

جدول (۲-۲): سير تاريخي مفهوم توانمندسازي ……………………………………………………………………………. ۳۱

جدول (۴-۱) ميانگين و انحراف معيار کسب شده در مؤلفه هاي کارآفريني ……………………………………… ۸۳

جدول( ۴-۲) ميانگين و انحراف معيار توانمندسازي و هريک از مولفه ها ………………………………………… ۸۴

جدول (۴-۳) ميانگين و انحراف معيار بهره وري و هريک از مولفه ها …………………………………………….. ۸۵

جدول (۴-۴) ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک ………………………….. ۸۷

جدول ( ۴-۵ ) بررسي رابطه خطي بين متغيرهاي پيش بين و ملاک ……………………………………………….. ۸۷

جدول(۴-۶)  ضرايب رگرسيون تفکيک شده متغيرهاي پيش بين بر ميزان بهره وري ………………………… ۸۸

جدول (۴-۷)ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک ……………………………. ۸۹

جدول (۴-۸)بررسي رابطه خطي بين متغييرهاي پيش‌بين و ملاك …………………………………………………… ۸۹

جدول (۴-۹)  ضرايب رگرسيون تفکيک شده ابعاد توانمندسازي بر ميزان بهره وري ………………………… ۹۰

جدول (۴-۱۰)ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک …………………………. ۹۱

جدول( ۴-۱۱)  بررسي رابطه خطي بين متغيرهاي پيش بين و ملاک ………………………………………………. ۹۲

جدول (۴-۱۲)  ضرايب رگرسيون تفکيک شده ابعاد کار آفريني بر ميزان بهره وري ………………………….. ۹۳

جدول (۴-۱۳)ضريب همبستگي بين توانمند سازي و مولف هاي بهره وري ……………………………………. ۹۴

جدول (۴-۱۴)ضريب همبستگي بين توانمند سازي و مولف هاي بهره وري ………………………………………۹۴

فهرست نمودارها

عنوان                                                                                                            صفحه 

نمودار (۲-۱): نحوه شناسايي ايده و تبديل آن به فرصت ……………………………………………………………….. ۲۰

نمودار (۲-۲): مراحل پنج گانه فرايند توانمندسازي ………………………………………………………………………. ۳۴

نمودار (۲-۳): ويژگي هاي سازمان يادگيرنده ……………………………………………………………………………….. ۴۸

نمودار( ۲-۴): مديريت عمليات و سودآوري ……………………………………………………………………………….. ۵۲

نمودار( ۲-۵): مفهوم بهره وري در واحد هاي توليدي …………………………………………………………………… ۵۳

نمودار (۲-۶): عوامل موثر بر بهره وري يک سازمان ……………………………………………………………………… ۵۴

نمودار (۲-۷) : بهره وري از ديدگاه سيستمي ……………………………………………………………………………….. ۵۸

نمودار (۴-۱) ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي کار آفريني …………………………………………………………… ۸۴

نمودار (۴-۲) ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي توانمند سازي ……………………………………………………… ۸۵

نمودار (۴-۳) ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي بهره وري ……………………………………………………………. ۸۶

نمودار (۵-۱) مدل تحقيق ………………………………………………………………………………………………………… ۱۰۴

 

چکيده

تلاش براي ارتقاء بهره‌وري نيروي انساني و استفاده بهينه از نيروي انساني يکي از برنامه‌هاي حيات سازمان‌ها محسوب مي‌شود. اين تحقيق تحت عنوان بررسي توانمندسازي و کارآفريني بر بهره‌وري کارکنان پتروشيمي خارك در سال ۱۳۸۸، با عنايت به پنج فرضيه تحقيق، يک فرض اصلي و چهار فرض فرعي تدوين شده است. جامعه مورد مطالعه در اين تحقيق ۸۰۰ نفر از کارکنان پتروشيمي خارك مي‌باشند که تعداد نمونه مورد پژوهش ۲۰۰ نفر از کارکنان پتروشيمي خارك مي‌باشند که به صورت نمونه‌گيري تصادفي ساده از بين کارکنان پتروشيمي خارک انتخاب شده اند جهت جمع آوري داده‌ها و اطلاعات اين تحقيق از پرسشنامه‌هاي توانمندسازي، پرسشنامه کارآفريني و پرسشنامه بهره‌وري استفاده شده است. براي تجزيه و تحليل اطلاعات از دو شيوة آمار توصيفي ( فراواني ، ميانگين ، انحراف معيار) و آمار استنباطي (آزمون همبستگي پيرسون و رگرسيون) استفاده شده است. در نتيجه فرضيه اصلي پژوهش مبني بر اينكه در بين توانمندسازي و كارآفريني با بهره‌وري كاركنان پتروشيمي خارك رابطه وجود دارد مورد تأييد قرار مي‌گيرد و ارتباط معناداري بين آن‌ها وجود دارد.

 

كليد واژه‌ها : توانمندسازي ، كارآفريني ، بهره‌وري

 

مقدمه

تغيير و تحولات سريع جهان که در محافل بين المللي از آن به عنوان سپيده دم مدرنيت ياد مي شود، نتايج و عواقب بسيار گسترده اي را در سازمان هاي عصر اطلاعات به جاي گذاشته به نحوي که جهان ناگريز از پذيرش اوضاع و احوال خيره کننده اين تحولات شده است، يکي از بارز ترين نمونه اي از اين تحولات، پديده جهاني شدن است، چالشي که کشور هاي توسعه يافته و در حال توسعه، مجبور به پذيرش آن هستند. براي رويارويي با اين چالش ها، اکثر کشور هاي توسعه يافته در حال انتقال از حالت بورکراتيک و اداري به وضعيت کارآفريني و توانمندسازي کارکنان خود مي باشند. همچنين ايجاد چشم انداز استراتژيک در توسعه يافتگي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي و تکنولوژيکي به معناي بهره برداري بهينه از منابع و امکانات جهت گسترش رفاه اجتماعي، افزايش فناوري و دانش مدرن با رويکرد توانمندسازي و كارآفريني در كاركنان و مديريت استراتژيك منابع انساني از ضروريات درجه اول هر جامعه، گروه، سازمان ها، شرکت ها و … مي باشد. به عقيده بعضي صاحب نظران مديريت، از بين مولفه هاي موثر در افزايش بهره وري بهينه سازمان، توانمندسازي و کارآفريني از اهميت بسزايي برخوردار است و اين دو مولفه بسيار مهم، خلاقيت و نوآوري در سازمان را نيز ممکن مي کند. براي پايداري در مقابل چالش ها و تهديدات جهاني شدن بايد بر بال هاي پرشتاب امواج سهمگين تغييرات نشست. از اين رو از کارآفريني و توامندسازي افراد سازمان به عنوان موتور حرکت توسعه و بهره وري سازماني ياد مي شود و همان طور که گفته شد، در واقع توانمندسازي و کارآفريني به عنوان عامل اصلي ايجاد خلاقيت و نوآوري در سازمان مي باشند. امروزه براي توانمند کردن نيروي انساني در هر سازمان روش هاي مختلفي به کار برده مي شود، تواناسازي کارکنان تکنيک جديدي است که براي افزايش بهره وري، از طريق بالا بردن تعهد کارکنان نسبت به سازمان و بالعکس مورد استفاده قرار گرفته است. اين شيوه، روش ارزشمندي است که بين کنترل کامل مديريت و آزادي عمل کامل کارکنان توازن برقرار مي کند. چنانچه مديريت، کنترل زياد اعمال کند، علاوه بر اين که حس ابداع و ابتکار و نوآوري از کارکنان سلب مي شود، حجم کار مدير افزايش مي يابد و کارکنان را متکي به غير بار مي آورد، آزادي کامل نيز ممکن است به انسجام گسيختگي منجر شود و موجب دوباره کاري و تداخل وظايف گردد و کارآفريني، فرايندي است که کارآفرين آن را در جهت مناسب براي نيل به اهداف غايي سازمان، راهبري مي نمايد و اين دو مفهوم مکمل يکديگرند که با عنايت به تحولات گسترده در ابعاد مختلف سازماني به جايگاه مهمي تبديل گرديده اند و در بهره وري سازماني نقشي بسزا را ايفا مي کنند (عباس صدري، ۱۳۸۳).

 

بيان مسأله تحقيق

امروزه کارآفريني و توانمندسازي به عنوان ابزار هاي مهم توسعه سازماني محسوب مي شوند؛ چرا که انسان هاي کارآفرين و توانمند موجب ايجاد بستر موفقيت ها در سازمان مي شوند. همچنين با افزايش سريع رقباي جديد و ايجاد حس بي اعتمادي نسبت به شيوه هاي مديريت سنتي در شرکت ها، ضرورت کارآفريني و توانمندسازي در سازمان ها احساس مي شود. در اين ارتباط وظيفه سازمان هاي پويا کشف و پرورش افراد خلاق و کارآفرين و توانمند است. شرايط جامعه و به خصوص اقتصاد ايران همواره تحت تأثير درآمد هاي نفتي بوده و از اين اقتصاد تک بعدي صدمات بسياري ديده است، و علاوه بر آن موجب گرديده که فرصت هاي شغلي و مشاغل جديد با ريسک پذيري بالا در جامعه رو به رو باشند و همواره به دليل عدم حمايت هاي دولت متضرر شوند. بنابراين براي رسيدن به توسعه يافتگي و گذر از ميان کشور هاي در حال توسعه و جبران عقب ماندگي و توسعه اقتصادي کشور، راهي به غير از فعال نمودن بخش هاي خصوصي و حمايت از کارآفرينان و افراد توانمند نيست. بهره وري از واژه هاي هميشه پوياست که همواره در معرض تکامل و تغيير است. بهره وري را فرهنگ استفاده بهينه و مطلوب از امکانات در دسترس مي دانيم. مديريت سازمان نقش بسزايي در فراهم آوردن زمينه مناسب به منظور نهادينه کردن و ارتقا بهره وري خواهد داشت و از اين منظر مشارکت کارکنان کارآفرين و توانمند از اهميت ويژه اي برخوردار است. گسستن از سازمان هاي مکانيکي و داشتن خصيصه ارگانيکي همراه با سيستم هاي فني و اجتماعي به اين معناست که ساختار سازماني به سوي پويايي، انعطاف پذيري، عدم تمرکز، نوآوري، فعاليت هاي تيمي، تفويض اختيارات، خود کنترلي، استقلال نسبي و … در حرکت است. کارآفريني و توانمندسازي به مفهوم بروز خلاقيت و آفرينش ايده هاي نو در کسب و کار و ايجاد فرصت هاي شغلي و کارايي و بازده بالا و از ميان بردن بيکاري در جامعه است (فيض، ۱۳۸۵).

يک سازمان در راستاي کارآفرين و توانمند بودن افراد نياز به ساختار مناسب و مديران انعطاف پذير دارد. سازماني که استعداد هاي نهفته در خود را نتواند به عرصه ظهور برساند، در اندک زماني مغلوب سازمان هاي ديگر خواهد شد. در سازمان ها به کارگيري استعداد ها و ارائه محصول جديد با هزينه اندک منابع، باعث به وجود آمدن پيشرفت مي شود و نشان از مديريتي لايق، با افق ديد وسيع خواهد بود. کارآفريني اکنون در تمامي کشور هاي توسعه يافته و در حال توسعه از اهميت ويژه اي برخوردار است و مولفه توانمندسازي از موضوعات مهمي است که محققان بسياري از کشور هاي در حال توسعه را به خود مشغول ساخته است، اگر چه هر روز مصاحبه يا گزارش هاي زيادي پيرامون کارآفريني و توانمندسازي وجود دارد، اما شواهد عيني بيانگر اين است که کارآفريني و توانمندسازي در عمل در جامعه ايران بسيار ضعيف پيش مي رود و براي تقويت و تعريف درست و عملي آن بايد در جامعه يک برنامه اصولي و بلندمدت صورت پذيرد. بايد قبل از رشد کارآفريني به فکر تربيت و پرورش و تقويت کارآفريني بود و موانع و مشکلات کارآفريني و توانا ساختن کارکنان را از پيش رو برداشت. نکته بعدي اين است که سياست هاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي مناسبي اتخاذ کرد. به عقيدة برخي کارآفرينان، بيشتر موانع پيش روي کارآفرينان در ايران ناشي از قوانين دست و پا گير است. در سازمان هاي دولتي نيز از ايده هاي سرمايه بر حمايت نمي شود، گاهي با تهديد هم رو به رو مي شوند. نکته ديگر، اين است که اگر خواهان عملياتي شدن کارآفريني و توانمندسازي و رفع چالش هاي انطباق آموزش با اشتغال هستيم. نبايد از يکي از اين دو به نفع ديگري دست کشيده به عبارت ديگر بايد با تربيت صحيح و آموزش کافي بچه ها شرايطي فراهم نمود که کارايي و توانمندسازي و درآمدزايي، از همان دوران کودکي و نوجواني و جواني با کار هاي کوچک و ساده شروع شود. لازم است با بررسي ابعاد مختلف کارآفريني و ارزش هاي پيرامون کار فارغ التحصيلان، تناقض بين تحصيل و کار، تناقض بين آرزو ها و نهاد ها، رابطه بين نظام آموزشي و نابرابري درآمد، تاثير مقايسة اجتماعي در افزايش انتظارات، فرهنگ چند شغلي شدن و عدم فرهنگ کارآفريني که ريشه در متغييرهاي اقتصادي، فرهنگي، اجتماعي و فردي دارند و با تمرکز بر آموزش مبتني بر يادگيري کارآفريني و توسعه و اقتصاد چند بعدي را محقق ساخته و همزمان با رشد جمعيت، بستري مناسب براي حل مشکلات کارآفريني و اشتغال و توانا ساختن افراد را فراهم نمود. بنابراين هر چه سازمان ها به سوي ساختار هاي نوين، تغيير ماهيت دهند. انگيزه مفهوم کارآفريني هم بيشتر مي شود (فيض، ۱۳۸۵).

عوامل کارآفريني و توانمندسازي به شاخص هاي جزئي مانند سن، تحصيلات و … تجزيه شده و تمام عوامل به صورت جداگانه و همچنين محور هاي دو سويه که با يکديگر ارتباط دارند بررسي گرديده است.

 

 

اهميت و ضرورت مسئله تحقيق

تغيير در محيط و وضعيت نامعلوم، سازمان ها را به طور مداوم با خطرات يا فرصت هاي غير مترقبه رودر­رو قرار مي دهد، سازمان براي اين که بتواند ادامه حيات دهد، به مراقبت از خود در مقابل خطرات و به توان ارزيابي فرصت ها نيازمند است. خواه خطر باشد، خواه فرصت رويداد هايي که از قبل مورد انتظار و قابل پيش بيني نيستند، سازمان ها را در جهت تغيير بدون برنامه تحت فشار قرار داده و حتي مي تواند به سمت بحران سوق دهد.

در اين ميان کارکنان سازمان، به عنوان مهم ترين عناصر آن، براي تطبيق خود با شرايط به وجود آمده ناشي از تغييرات محيطي، خواهان تغيير و تحولند و سازمان نيز شديداً به اين تغييرات نياز دارند، ولي با اين حال تلاش و نتايج کارکنان همواره با شکست و سرخوردگي همراه بوده است. زيرا کارکنان، مديريت و سازمان ها نمي دانند چگونه از خلاقيت و ابتکار هاي موجود استفاده کنند. نيروي انساني توانا و کارآمد و کارآفرين است که بتواند سازمان را کارا، سودآور و مفيد و به هدف غايي خود که همان بهره‌وري است برساند و در کل کشور را شکوفا و از وابستگي برهاند. اکثر سازمان هاي ايراني، با تراکم نيروي انساني مواجه اند و از طرفي از کارايي و بهره وري پاييني برخوردارند و از يک سو هر کارمند و يا کارگري به اجبار هزينه هايي از قبيل حقوق و دستمزد، هزينه هاي اداري و هزينه هاي رفاهي و … را به سازمان خود تحميل مي کند و ممکن است با باز خريد، اخراج و يا به هر صورت امکان دارد به خدمت آنها در سازمان مربوطه خاتمه داده شود و همين نيرو ها وارد بازار کار آزاد شده و چون کارايي لازم را نداند به جمع بيکاران و يا شاغلين کاذب اضافه مي شوند. علي‌رغم پيشرفت هاي نظري و افزايش دانش ما درباره مديريت منابع انساني و سازماني، يکي از مشکلات عمده سازمان هاي ما بلاخص سازمان هاي پتروشيمي در زمينه نيروي انساني، شناخت ناکافي و ناقص آنها از استعداد ها و ضعف هاي بالقوه کارکنان و همچنين تشخيص نادرست مديران و سرپرستان از کميت و کيفيت عملکرد کارکنانشان مي باشد. نيروي انساني مهم ترين عامل توسعه اقتصادي و صنعتي است زيرا تنها انسان ها هستند که مي توانند کميت و کيفيت کار خود را ارتقا بدهند، طرح هاي جديد ارائه کنند و با خلاقيت خود مشکلات را از پيش روي خود بردارند و بر نيروي کار خود بيفزايند، راهنماي کاهش هزينه ها را بيابند و در حقيقت تنها عاملي هستند که مي توانند تغييراتي در خود و محيط اطراف خود به وجود آورند از طرفي ديگر چون کارکنان نه تنها عامل بلکه هدف بهره وري نيز مي باشند بنابراين اهميتي دو چندان و بسيار مهم در سازمان را دارا مي باشند. با وجود اين که کارآفريني و توانمندسازي علوم جديدي هستند امروزه در تمامي ابعاد توسعه سازماني و بهره وري شغلي مطرح مي باشند، مهمترين دست آورد کارآفريني و توانمندسازي براي توسعه کشور ايجاد اشتغال، رفاه، ثروت و شناخت فرصت هاي مناسب و افزايش بهره وري سازماني مي باشد، مديران آينده، مديران موثر، کارآمد، توانمند و داراي مهارت هاي خاص مديريتي با ابعاد مثبت کيفي در مديريت منابع انساني مي باشند. اين مديران يا کارکنان همان افرادي هستند که متبکر، خلاق، کارآفرين، نوآور و توانمند هستند که نه تنها توانايي پايداري در مقابل چالش ها و تعارضات برنامه هاي توسعه ملي در عصر جهاني شدن را دارا هستند، بلکه فراتر از آن با ايجاد ظرفيتي آينده نگر و در جستجوي فرصت هاي و نقاط قوت و ضعف بايد بتوانند چالش هاي بالقوه و پنهان را پيش بيني و با انتخاب شيوة درست سيستم سازماني خود را در مقابل جو نامطمئن جهاني حفظ و هدايت کنند. در اين راستا نوآوري، خلاقيت، کارآفريني و توانمندي کارکنان به عنوان يک ايده آل کليدي براي جوابگويي به نياز ها و مشکلات، شگرد هاي مديريتي جديد، تنگنا ها و عدم اطمينان هاي محيطي و افزايش بهره وري سازماني محسوب مي شود. اهميت پژوهش حاضر بر آن است که چگونه مي توان در يک محيط کاري، توانمندسازي و کارآفريني کارکنان از جمله، استعداد ها، مهارت و ظرفيت هاي بالقوه خود را در تحقق اهداف سازماني و رسيدن به بهره وري بهينه شکوفا ساخت.

 

اهداف تحقيق

پژوهشي ارزشمند تلقي مي شود که اهداف مشخصي را دنبال کند و در جهت تحقق و دستيابي به آن اهداف گام بردارد. هدف کلي پژوهش حاضر بررسي توانمندسازي و کارآفريني بر بهره وري کارکنان پتروشيمي خارک مي باشد. به عبارت ديگر مولفه هاي توانمندسازي و کارآفريني کارکنان پتروشيمي خارک مي تواند بر عامل بهره وري سازماني تاثير بگذارد و باعث بالا رفتن آن شود.

اهداف جزئي اين تحقيق عبارتند از:

۱-‌ بررسي مؤلفه‌هاي توانمندسازي بر بهره‌وري کارکنان پتروشيمي خارک

۲-‌ بررسي مؤلفه‌هاي كارآفريني بر بهره‌وري کارکنان پتروشيمي خارک

۳-‌ بررسي توانمندسازي بر هريك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري کارکنان پتروشيمي خارک

۴-‌  بررسي كارآفريني بر هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري کارکنان پتروشيمي خارک

 

فرضيه هاي تحقيق

  • فرض اصلي تحقيق

بين توانمندسازي و کارآفريني با بهره وري کارکنان پتروشيمي خارک رابطه معنادار وجود دارد.

  • فرض هاي فرعي تحقيق

۱-بين مؤلفه‌هاي توانمندسازي و بهره‌وري رابطه معنادار وجود دارد.

۲-بين مؤلفه‌هاي كارآفريني و بهره‌وري رابطه معنادار وجود دارد.

۳-بين توانمندسازي و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري رابطه معنادار وجود دارد.

۴-بين كارآفريني و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري رابطه معنادار وجود دارد.

 

تعاريف مفهومي و عملياتي متغيير ها

تعاريف مفهومي متغيير ها

کارآفرين[۱]: فردي که منابع لازم را براي شروع و يا رشد کسب و کاري بسيج نمايد و تمرکز او بر نوآوري و توسعه فرايند، محصول يا خدمات جديد مي باشد. اگر اين فرد تحت حمايت يک شرکت يا سازمان باشد، کارآفرين سازماني[۲] است و اگر با مسئوليت خود اين وظيفه را دنبال کند کارآفرين (مستقل) است (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

کارآفريني[۳]: فرايندي است که منجر به ايجاد رضايتمندي و يا تقاضاي جديد مي گردد. به عبارت ديگر فرآيند ايجاد ارزش از راه تشکيل مجموعه منحصر به فردي از منابع به منظور بهره گيري از فرصت ها (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

توانمندسازي[۴]: فرايند نيل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان است که از طريق ايجاد و گسترش نفوذ مبتني بر صلاحيت افراد و گروه ها بر تمام قلمرو ها و وظايف صورت مي گيرد و بر روي عملکرد کارکنان و عملکرد کلي سازمان اثر مي گذارد (دنيس، ۱۹۲۹).

بهره وري[۵]: عبارت است از نسبت بين مجموعه خروجيهاي يک سيستم به ورودي هاي آن (استيگل، ۱۹۷۰).

 


تعاريف عملياتي متغيير ها

کارآفريني: در اين پژوهش توسط پرسشنامه کارآفريني، ميزان کارآفريني کارکنان سنجيده مي شود که حاوي ۳۱ سوال تستي مي باشد.

توانمندسازي: در اين پژوهش توسط پرسشنامه توانمندسازي، ميزان توانمندسازي کارکنان سنجيده مي شود که حاوي ۳۰ سوال تستي مي باشد.

بهره وري: در اين پژوهش توسط پرسشنامه بهره وري، ميزان بهره وري سازماني کارکنان پتروشيمي خارک سنجيده مي شود که حاوي ۲۰ سوال تستي است.

 

 

مقدمه

اهميت شرکت هاي نفتي و پتروشيمي و سهم فزاينده آنها در درآمد هاي نفتي و صادرات نفتي به کشور هاي جهان و ايجاد اشتغال در بازار کار طي ۱۵ يا ۲۰ سال گذشته در اکثر کشور هاي نفت خيز و صادرکننده نفت واقعيتي پذيرفته شده است اين نوع موضوع نشان دهنده تحولي است که روند چند دهه اخير را تغيير داده و اهميت وافر بهره‌وري سازماني را در اين شرکت ها نشان مي دهد، تربيت انساني ماهر و متخصص مهمترين عامل در موفقيت هر سازمان در مواجه شدن آن با تغييرات محيطي است و مقوله هاي کارآفريني و توانمندسازي کارکنان مي تواند عامل مؤثري براي نيل به اهداف سازماني باشد و مؤلفة بهره‌وري سازماني در شرکت هاي نفتي را افزايش دهد (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

 

تاريخچه کارآفريني

نخستين گام جهت شناخت و تبيين درست هر مفهوم يا پديده ارائه تعريف روشن از آن است. (کارآفرينان تکنولوژيک) زماني ظهور کردند که انسان هاي اوليه ابزار سازي را کشف کردند، آنها ابزار هايي را براي ديگران مي ساختند و آن ابزار ها را با غذا و ساير مايحتاج خود، معاوضه مي کردند. قدمت واژه کارآفريني به سال ۱۷۰۹ ميلادي بر مي گردد. در اوايل سده شانزدهم کساني را که در امر هدايت مأموريت‌هاي نظامي بودند کارآفرين مي‌خواندند. واژه کارآفريني دير زماني پيش از آن که مفهوم کلي کارآفريني به زمان امروزي پديد آيد، در زبان فرانسه ابداع شد. «سي[۶]» اقتصاددان قرن هيجدهم ميلادي، کارآفرين را فردي تعريف کرد که منابع اقتصادي را از حوزه اي با بهره وري پايين تر بيرون مي کشد و آنها را به حوزه اي با بهره وري و سود بيشتر منتقل مي کند (آقايي، ۱۳۷۸).

در نيمه اول قرن بيستم «شومپيتر[۷]» اقتصاددان و نظريه پرداز اجتماعي مطالب گسترده اي پيرامون کارآفريني و تاثير آن بر اقتصاد نوشت. تز «شومپيتر» اين بود که کارآفرينان نوآور موجب نوعي عدم تعادل پويا در اقتصاد مي شوند. همچنين وي بود که فرد کارآفرين را يک تخريب گر خلاق قلمداد کرد و با تجاري سازي نوآوري و جا انداختن آن در محيطي که قبلاً فاقد آن بود، تعادل اقتصادي را بر هم مي زند. بعد از ژزف شومپيتر پدر علم کارآفريني ۱۹۳۴ محققان زيادي مباحث کارآفريني را دنبال کردند. پيتر دراکر[۸] پدر مديريت در سال ۱۹۸۵ کتابي پيرامون اصول نوآوري و کارآفريني نوشت. با ورق خوردن تاريخ نسل ديگري از کارآفرينان ظهور کرده اند که با صنايع مبتني بر دانش ارتباط دارند. اين نخبگان کارآفرين در ابتدا از حوزه هايي چون شيمي، برق و خودرو سر برآوردند. در آخرين دهه هاي قرن بيستم با رونق گرفتن تکنولوژيک اطلاعات، سر فصل ديگري در مبحث کارآفريني تکنولوژيک پديد آمد. کارآفريناني چون «بيل گيتس[۹]» مفهوم تخريب خلاقانه شومپيتر را با تکيه بر تکنولوژي اطلاعات به تصوير کشيدند. در نگاه تاريخي به کارآفريني تکنولوژيک دو الگوي عمده را تشخيص مي دهيم. در دويست سال گذشته کارآفريني از الگوي «مخترع – کارآفريني» به سمت الگوي «نوآور – کارآفريني» متمايل شده است.

 

 

«الگوي مخترع – کارآفريني» با افرادي مثل «آلفردنوبل[۱۰]» «مخترع ديناميک»، «گراهام بل[۱۱]» «مخترع تلفن» و «توماس اديسون[۱۲]» «مخترع چراغ برق» و … مشخص مي شود.

الگوي «نوآور – کارآفرين» نيز با افرادي مثل «بيل گيتس» (پديد آورنده سيستم هاي عامل کامپيوتر) و «گوردن مور[۱۳]» (پديد آورنده ريز پردازنده‌ها) مشخص مي‌شود. برخلاف فرانسويان که تعاريف نسبتاً منسجم و گسترده اي را از کارآفرينان ارائه مي کنند. انگليسي ها سه اصطلاح متفاوت را در خصوص کارآفريني به کار مي گرفتند که عبارت بودند از (ماجراجو، متعهد و کارفرما). ريشه مفهوم کارآفريني (امروزي) به قرن ۱۸ ميلادي باز مي گردد. يعني زماني که (ريچارد کانيتون[۱۴]) عوامل اقتصادي را به سه دسته تقسيم کرد:

  • مالکان زمين
  • عوامل اقتصادي
  • دستمزد بگير.

آن دسته از عوامل اقتصادي که با قبول خطر در بازار بورس فعاليت مي‌کنند. بدين ترتيب «کانتيون» اولين فردي بود که اين واژه را در علم اقتصاد ابداع کرد و آن را چنين تعريف کرد. «کارآفرين فردي است که ابزار توليد را به منظور ترکيب به صورت محصولاتي قابل عرضه به بازار، خريداري مي‌کند» کارآفرين درهنگام خريد از قيمت نهايي محصولات اطلاع ندارد. وي عمده فروشان را به عنوان اصلي ترين گروه کارآفرينان محسوب مي کرد (آقايي، ۱۳۷۸).

«ژان باتيست‌سي» در سال ۱۸۰۰ اولين کسي بود که بر نقش حياتي کارآفرينان در جابه­جايي منابع اقتصادي بر اساس اصول بهره وري تاکيد کرد. حدود سال ۱۸۰۰ ژان باتيست سي کارآفريني را مختص فردي مي دانست که منابع اقتصادي را از يک حوزه داراي بهره وري و سود پايين به حوزه اي داراي بهره وري بالا و سود بيشتر منتقل مي کند. لازم به يادآوري است که پژوهش در حوزه کارآفريني در دهه هاي آخر ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ رايج شد. اما در دهه هاي ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ با سکون مواجه شد و از اواخر دهه ۱۹۸۰ دوباره توجهات را به سوي خود معطوف کرد (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

مفهوم واژه کارآفرين

هنوز تعريف رسمي که مورد توافق کليه يا اکثريت صاحب نظران و انديشمندان درباره کارآفرين وجود ندارد، لذا براي فهم بهتر واژه کارآفرين شايسته است تعدادي از معروف ترين تعريف ها را گردآوري و ارائه شود.

  • کارآفرين کسي است که فعاليت اقتصادي کوچک و جديدي را با سرمايه خود شروع مي نمايد (پيتر دراکر[۱۵]، ۱۹۷۴).
  • کارآفرين وظيفة تعيين نوع کسب و کار مورد نظر را بر عهده داشته و يا آن را مي پذيرد (هربرتون ايوانز[۱۶]، ۱۹۸۰).
  • کارآفرينان مهندسان پيشرفت صنعتي و عوامل اصلي توليد هستند (فرانسيس واکر[۱۷]).
  • ميل کارکرد و عمل کارآفرين را شامل هدايت، نظارت، کنترل و مخاطره پذيري مي دانست و عامل متمايز کننده مدير و کارآفرين را مخاطره پذيري معرفي مي کرد (جان استوارت ميل[۱۸]، ۱۹۷۲).

 

 

تعريف واژه کارآفريني شرکتي

کارآفريني شرکتي به مفهوم تعهد شرکت به ايجاد و معرفي محصولات جديد، فرايند هاي جديد و نظام هاي سازماني نوين است (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

کارآفريني چيست؟

کارآفريني به عنوان موتور توسعه اقتصادي کشور و کليد حل مشکلات مي باشد و مي تواند با خلاقيت و نوآوري خويش، جهش اقتصادي شرکت ها، سازمان ها و در نهايت پيشرفت يک کشور را سبب گردد. کارآفريني فرزند، ايده هاي تجاري است و همواره در سيماي کسب و کار نو تجلي مي کند. اما شکفتن ايده هاي نو، اغلب نيازمند استفاده از تکنولوژي هاي جديد است و اصطلاحاً به کارآفريني تکنولوژيک منجر مي شود. از ابتداي بلوغ فکري بشر در زمينه اقتصادي و ايجاد کسب و کار، دغدغه اي براي رشد توليد و توسعة مشاغل وجود داشته است. امروزه نيز آنچه به عنوان اصلي ترين عامل براي به دست آوردن مزيت رقابتي در بازار هاي تجاري شناخته مي شود.

وجود عاملي به نام «کارآفرين» است که با قبول ريسک معقول و خطرات ناشي از شروع يک فعاليت تازه و يا بازنگري در روش هاي قبلي کار ايده هاي جديد خود را به خدمت و يا محصولات پرفروش در بازار تبديل و عرضه مي نمايد. همچنين در جهت توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جامعه با تلاش و اعتماد به نفس بدون تحمل هزينه بر دوش دولت يا ديگران و يا جذب سرمايه از سرمايه‌گذار ريسک‌پذير به معرفي محصول و نوآوري هاي خود در بازار مي پردازد.

«فرانسيس واکر[۱۹]» وجه تمايز سرمايه دار و کارآفرين را مورد تأکيد قرار مي دهد و کارآفرينان را مهندسان پيشرفت و عوامل اصلي توليد قلمداد مي کند. عينکي که کارآفرين بر چشم دارد سبب مي گردد تا خلاء هاي بازار را بهتر و سريعتر از سايرين تشخيص دهد و از ميان ايده هاي مطروحه در ذهن خود «فرصت[۲۰]» را شناسايي نمايد (به نقل از رضائيان، ۱۳۷۴).

کارآفرين با بازاريابي و تبليغات مناسب و همچنين استفاده از منابع مالي فردي و سازماني به شناسايي خلاء هاي بازار و انتخاب بازار هدف مي پردازد. نقش کارآفرين يا عامل تغيير در ايجاد اشتغال و پيشرفت سازمان تحت مديريت وي، به عنوان نيروي طلايي کاملاً مفيد و اثربخش مي باشد، به طور کلي کارآفريني يکي از اصلي ترين راهبرد ها[۲۱] براي ايجاد فضاي رقابتي، ايجاد فرصت هاي شغلي و بقا در زمينة تجارت مي باشد. الگوي صفحه بعد به بررسي نحوه شناسايي ايده و تبديل آن به فرصت براي ايجاد کسب و کار نو مي پردازد:

 

نمودار (۲-۱): نحوه شناسايي ايده و تبديل آن به فرصت (عصر کارآفريني، ۱۳۸۴)

همانطور که در الگو ديده مي شود اگر ما فرصت‌ها و يا خلاءها و نواقص بازار را درست درک نکنيم يا حتي اگر درست ايده را نشناسيم و بهترين ايده را بيان نکنيم، مشکلات و موانع کارآفريني به وجود خواهد آمد.

 


عوامل اجتماعي و رواني کارآفرينان

نتيجه پژوهش ها نشان داده است که عوامل اجتماعي و رواني به اضافه صلاحيت ها و شايستگي هاي ممتاز، از ويژگي هاي کارآفرينان است.

-‌ عوامل رواني : کارآفرينان مانند اکثر مردم، انسان هاي پيچيده اي هستند و هيچ تئوري منحصر به فردي نمي تواند تمام رفتار آنها را توجيه کند. شايد نخستين و مطمئن ترين تئوري درباره ريشه هاي رواني کارآفرينان، در دهه ۱۹۶۰ به وسيله ديويد مک کللند ارائه شده باشد. او دريافت افرادي که خط مشي خود را بر کارآفريني مي گذارند (مثل فروشندگان) بيش از حد جاه طلب هستند و از نظر رواني احساس نياز مي کنند که همواره به موفقيت دست يابند که البته براي رسيدن به آن خطر را هم مي‌پذيرند. وي همچنين دريافت که برخي از جوامع افرادي را که در پي پيشرفت و ترقي نسبتاً زيادي هستند، پرورش مي دهد. عدة ديگري از پژوهشگران هم انگيزه‌ها و هدف‌هاي کارآفرينان را مورد مطالعه قرار داده‌اند که از آن جمله:

ثروت، قدرت، حيثيت و اعتبار، امنيت شغلي، خودشکوفايي و خدمت به جامعه است. اينها از جمله هدف ها و انگيزة کارآفرينان بوده اند.

«توماس بگلي و ديويد پي بويد[۲۲]» در دهه ۱۹۸۰ وجه تمايز افراد کارآفرين و کساني كه سازمان‌هاي کوچک را اداره مي‌کنند، بيان کردند:

  • نياز به کسب موفقيت: که همواره در پي هدف‌هاي بلند پروازانه هستند و مي‌خواهند بيشتر موفق شوند.
  • مرکز کنترل: اين که فرد، حاکم بر زندگي خويش است و مي تواند زندگي خود را کنترل کند.
  • تحمل ريسک: کارآفريناني که ريسک متوسط را مي پذيرند، از کساني که هيچ ريسکي نمي کنند، از محل سرمايه گذاري خود بازده بيشتري دارند.
  • رويارويي با وضع مبهم: هر مديري با چنين وضعي روبه­رو مي شود، ولي کارآفرينان با وضعي مبهم تر و نامشخص تر روبه­رو هستند، زيرا آنها دست به کار هايي مي زنند که براي نخستين بار انجام مي شود.
  • رفتار از نوع A[23]: يعني بايد در زماني به دستاورد هاي بيشتري رسيد و اگر ايجاب کند، بايد اعتراضات ديگران را هم ناديده گرفت.

«الن فاگنسون[۲۴]» به تفاوت بين کارآفرينان و مديران از زاويه اي ديگر نگاه مي کند. او دريافته است که اكثر کارآفرينان براي چيز هايي مانند احترام شخصي، آزادي، احساس داشتن توانايي در تکميل نمودن کار ها و شيوة زندگي هيجان انگيز ارزش زيادي قائل هستند. از سوي ديگر، مديران مي‌کوشند به دوستي حقيقي، فردگرايي، رستگاري و خوشي و تفريح اهميت بيشتري بدهند. او به اين نتيجه مي رسد «يک کارآفرين، در مقايسه با يک مدير، خواسته ديگري از زندگي دارد» (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

-‌ عوامل اجتماعي : اغلب اعضاي گروه هاي اقيت در شرکت ها چنين احساس مي کنند که کارفرمايان، به صورت مستقيم يا غير مستقيم درباره آنها تبعيض قائل مي شوند و در واقع، اگر ما پيشرفت گروه هاي مختلفي که تشکبل دهنده اين جامعه ناهمگون هستند و شکايت هايي را که آنها عليه شرکت ها نموده اند، مورد توجه قرار دهيم، مشاهده خواهيم کرد که اغلب اين احساس بر مبناي واقعيت ها قرار دارند. برخي از گروه هاي اقليت براي اين که در فرهنگ سازماني يا شرکت مربوطه بتوانند موفق شوند، بايد روح خود را بفروشند يعني هويت جنسي، قومي و نژادي خود را از دست بدهند يا از آن دست بردارند. برخي ديگر از گروه ها دست به کار هاي جديد مي زنند و به گونه اي درصدد تامين خواسته ها و نياز هاي خود برمي‌آيند که اين خود نيز باعث افزايش کارآفريني در بين گروه هاي اقليت است (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

 

انواع کارآفريني

  • کارآفريني فردي
  • کارآفريني آزاد: فرايندي است که کارآفرين طي مي کند تا فعاليت کارآفرينانه اي را به طور آزاد به ثمر رساند.
  • کارآفريني درون سازماني[۲۵]: فرايندي است که کارآفرين طي مي کند تا فعاليت کارآفرينانه اي را در سازماني که معمولاً سنتي و بوروکراتيک است، به ثمر رساند، که به دو بخش انتفاعي و غير انتفاعي تقسيم مي شود.
    • کارآفريني گروهي
  • کارآفريني سازماني[۲۶]: فرايندي است که سازمان طي مي کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرين انجام وظيفه کنند و تمام فعاليت هاي کارآفرينانه فردي و گروهي به طور مستمر، سريع و راحت در سازمان مرکزي يا شرکت تحت پوشش خود مختار به ثمر رسد (صمد آقايي، ۱۳۷۸).

وجوه مشترک کارآفرينان

  • ريسک پذيري (ريسک متوسط و حساب شده)
  • نياز به توفيق
  • مرکز کنترل
  • نوآوري، خلاقيت، ايده سازي
  • اعتماد به نفس
  • پشتکار زياد

 

  • آرمان گرايي[۲۷]
  • پيش‌قدم بودن
  • فرصت گرا بودن (در جستجوي فرصت ها هستند تا تهديدات)
  • نتيجه گرا بودن
  • اهل کار و عمل بودن[۲۸]
  • آينده گرايي
  • هدف گرا[۲۹]
  • خود محور
  • انعطاف پذير
  • قاطعيت
  • واقع بين، نتيجه گرا، وفادار به عهد و پيمان و صادق
  • داراي تفکر واگرا[۳۰] و هم تفکر همگرا[۳۱]
  • خيلي راحت نتيجه اعمال خود را مي پذيرند و داراي ثبات شخصيت اند (صمد آقايي، ۱۳۸۵).

همچنين به دنبال يافتن پايخ براي سوالات زير هستند:

  • در کجا فرصت وجود دارد؟
  • بر روي فرصت به دست آمده چگونه سرمايه گذاري شود؟
  • چه منابعي مورد نياز است؟
  • از چه راهي مي توان منابع را به کنترل درآورد؟
  • چه ساختاري بهتر است؟

 

نظريه هاي مختلف در ارتباط با کارآفريني

الف: کارآفريني در ديدگاه اقتصادي

بررسي نظريه‌هاي اقتصادي کارآفريني نشان مي‌دهد که سه دوره متمايز را مي‌توان تشخيص داد؛ دوره اول: ارائه بحث کارآفريني در اقتصاد و اوج گيري آن، دوره دوم: کمرنگ شدن اين موضوع در مباحث اقتصادي و دوره سوم: طرح مجدد آن از سوي بعضي از صاحبنظران.

دورة اول:

که در فاصله زماني بين ۱۷۷۰ و ۱۹۳۰ قرار دارد، شامل نظريات در مکتب کلاسيک و نئوکلاسيک مي باشد و در اين دوره مهم کارآفرين در کانون انديشه و تفکر اقتصادي جاي دارد. نظريه هاي «آدام اسميت»، «اج ورث»، «مارشال»، «هاولي»، «کلارک»، «فيشر»، «نايت» از نظريات و تفکرات حاکم بر اين دوره نشأت مي گيرد. به عبارت ديگر مکاتب کلاسيک، نئوکلاسيک، نهاديون، مارکسيست ها همه در اين دوره جاي مي گيرند.

 

دورة دوم:

دوره اي است که در آن بر خلاف مرحله اول، بحث کارآفريني در انديشه اقتصادي کمرنگ مي شود. دلايل اين امر از ديد صاحب نظارن متفاوت است. عده اي منشأ کمرنگ شدن بحث کارآفريني را به جايگزين شدن واژه سرمايه دار به جاي کارآفرين توسط «آدام اسميت» نسبت مي دهند و عده اي ديگر دليل آن را در نظريات «کنيز» مبني بر ايفاي نقش کارآفرين توسط دولت جستجو مي کنند و عده اي ديگر نيز ورود رياضيات به علم اقتصاد را دليل اين امر مي دانند.

 

دورة سوم:

دوره توجه مجدد به کارآفريني در انديشه هاي اقتصادي است که طلايه داران مکتب نوين اتريش است که «مايسز» و «کرزنر» از برجستگان اين مکتب به شمار مي روند، فرض اصلي و اساسي در اين دوره، بر رفتار شناسي استوار است. علاوه بر مکتب فوق، مکاتب شيکاگو، نهاديون و مکتب سنتي اتريش – آلمان نيز تا حدي در اين طبقه جاي مي گيرند (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰).

 

 


نام مکتب
نام نظريه پرداز اصلي کشور مربوطه سال نوع فعاليت عامل اصلي مورد تاکيد
سوداگرايان توماس مان فرانسه قرن ۱۵ تا اواسط قرن ۱۸ تجارت طلا و نقره
طبيعيون فرانسواکنه فرانسه ۱۷۵۸ کشاورزي زمين مالک زمين
ريچارد کانتيون ايرلند ايرلند ۱۷۵۵
 

کلاسيک ها

آدام اسميت، فرانسه ۱۷۷۵  

صنعت

نيروي کار،

سرمايه مواد اوليه

و کارآفرين

ژان باسيت سي فرانسه ۱۸۰۳
جي. اس. ميل انگليس ۱۸۴۸
نهاديون والراس فرانسه ۱۸۷۰ توليد سود
منگر اتريش ۱۸۷۱
نئوکلاسيک ها آلفرد مارشان انگليس ۱۸۷۰ توليد بر مبناي ساز و

کار هاي بازار کامل

افزايش تقاضاي جديد
فرانسيس اچ ورث انگليس ۱۹۳۰
مارکسيست ها کارل مارکس آلمان ۱۸۴۷ صنعتي شدن فن آوري
مکتب سنتي

آلمان- اتريش

تامان آلمان ۱۹۵۵ تخريب خلاق نوآوري
مثوپيتر اتريش ۱۹۳۴
مکتب شيکاگو فرانک نايت امريکا ۱۹۵۶ توليد عدم قطعيت،

مخاطره، نيروي انساني

تئوردور شولتز امريکا ۱۹۸۰
نهاديون کراس فرانسه ۱۹۳۷ انجام معاملات نهاد
ويليامسون امريکا ۱۹۷۵
مکتب نوين اتريش ماسز اتريش ۱۹۸۰ توليد اطلاعات، نيروي انساني
کيزنز اتريش ۱۹۷۳

جدول (۲-۱): مسير تکامل کارآفريني در نظريه اقتصادي (احمدپور دارياني، ۱۳۸۰)

 

ب: کارآفريني از ديدگاه غير اقتصادي

دو رويکرد غير اقتصادي به کارآفريني مورد بررسي قرار مي گيرد، رويکرد ويژگي ها و رويکرد رفتاري. در رويکرد ويژگي ها، بيشتر تحقيقات در جستجوي تعيين عوامل روان شناختي و شخصيتي کارآفرينان موفق بوده است. با شناخت اين ويژگي ها مي توان افراد داراي اين ويژگي ها را کارآفرين شدن تشويق و افراد فاقد اين ويژگي ها را به اجتناب از کارآفريني هدايت نمود که در اين صورت به افزايش تعداد شرکت هاي نوپاي موفق، مي انجامد. رويکرد ديگري که مورد استفاده محققين قرار گرفته، رويکرد رفتاري مي باشد. در اين رويکرد عملکرد کارآفرين مورد توجه قرار مي گيرد، در واقع رويکرد رفتاري در برگيرنده رويکرد شخصيتي نيز مي باشند و فرد کارآفرين بسته به نقش هايي که در فرايند تاسيس يک شرکت نوپا دارد، مورد تحليل قرار مي گيرد، ازجمله مهمترين اين ويژگي ها (روانشناختي) مي توان نياز به موفقيت، مخاطره پذيري، تحمل ابهام، داشتن کنترل دروني خلاقيت و استقلال طلبي اشاره نمود که از ميان انواع ويژگي هاي مطالعه شده، بيشتر مورد توجه بوده اند. در رويکرد رفتاري، ويژگي هاي جمعيت شناختي فرد همراه با ديگر عوامل محيطي در تشکيل يک شرکت نوپا نقش دارند. عليرغم اين تلاش ها به نظر مي رسد که هم اکنون نيز هيچ گونه الگوي قابل استناد براي تشخيص کارآفرينان موفق از غير موفق وجود ندارد (صدري، ۱۳۸۳).

 

تاريخچه توانمندسازي

اگرچه مفهوم توانمندسازي از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اوايل دهه ۱۹۹۰ در ادبيات مديريت و روان شناسي سازماني وارد شده است اما بررسي هاي تاريخي نشان مي دهد که توانمندسازي ريشه در دوران گذشته دارد. وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار نظر مي کنند که اين مفهوم به هيچ عنوان تازه نيست، بلکه در رشته هاي روان شناسي، جامعه شناسي و علوم ديني ريشه‌هايي دارد که به دهه‌هاي گذشته، حتي قرن هاي گذشته بر مي‌گردد. در زمينه روان‌شناسي، آدلر[۳۲] (۱۹۲۷) مفهوم «انگيزش تسلط[۳۳]» وايت (۱۹۵۹) مفهوم «انگيزش اثرگذاري»، بريهم (۱۹۶۶) مفهوم «واکنش روان شناختي» و هاتر (۱۹۸۷) «انگيزش شايستگي» را مطرح کرده اند. در هر يک از مطالعات ياد شده، توانمند شدن به معني تمايل افراد به تجربه خودکنترلي[۳۴] به خود اهميت دادن[۳۵] و خود آزادي[۳۶] مي باشد. در جامعه شناسي، انديشه هاي توانمندسازي بيشتر به جنبش هاي حق طلبي بر مي گردد که در آنها مردم براي آزادي و کنترل اوضاع شخصي خويش مبارزه مي کردند، به علاوه بسياري از نوشته هايي که به مشکلات اجتماعي از طريق تغيير اجتماعي پرداخته اند، اساساً روي توانمند سازي گروه ها تمرکز کرده اند. يعني افراد به اين منظور براي تغيير اجتماعي تلاش مي کنند که دسترسي خود را به يک وضعيت توانمند شده افزايش دهند. بنابراين هر چند که در ادبيات روان شناسي و جامعه شناسي به صراحت مفهوم توانمندسازي به کار نرفته است، اما مفاهيمي وجود دارند که به وضعيت توانمندي افراد مانند خود کنترلي، اتکا به خود و به دست گرفتن سرنوشت خويش اشاره دارند. در متون مديريت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموکراسي صنعتي و دخيل نمودن کارکنان در تصميم گيري هاي سازماني تحت عنوان تيم سازي، مديريت مشارکت و مديريت کيفيت جامع بر مي گردد (هاردي وليبائوسوليوان ۱۹۹۸ نقل از محمدي ۱۳۸۰). انجام پایان نامه

به عنوان مثال، در دهة ۱۹۵۰، منابع علمي مديريت آکنده از اصول و قواعدي بود که مديران بايد در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند (روابط انساني). در دهة ۱۹۶۰، مديران بايد نسبت به نياز ها و انگيزه هاي کارکنان حساس مي بودند (آموزش حساسيت)، در دهة ۱۹۷۰، مديران بايد از کارکنان کمک مي طلبيدند (مشارکت کارکنان) و در دهه ۱۹۸۰ مديران بايد تشکيل گروه مي داند (مديريت کيفيت فراگير). پيگيري اين مباحث در دهة ۱۹۹۰ و پس از آن، نشانگر اين است که مديران بايد بياموزند که چگونه توانمندي کارکنان را گسترش دهند. جدول ۲-۳ سير تاريخي مفهوم توانمندسازي را در ادبيات مديريت نشان مي دهد.

 

دهه مفاهيم مرتبط با توانمندسازي توضيح
۱۹۵۰ روابط انساني مديران در قابل کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند
۱۹۶۰ آموزش حساسيت مديران نسبت به نياز ها و انگيزه هاي کارکنان حساس بودند
۱۹۷۰ مشارکت کارکنان مديران کارکنان را در تصميم گيري درگير مي کردند
۱۹۸۰ مديريت کيفيت جامع مديران براي کار گروهي و تشکيل تيم ها تاکيد داشتند
۱۹۹۰ توانمندسازي کارکنان مديران شرايطي فراهم کنند که نيرو هاي بالقوه کارکنان آزاد شود

جدول ۲-۲: سير تاريخي مفهوم توانمندسازي (عبدالهي، ۱۳۸۶).

 

تعاريف توانمندسازي نيروي انساني

با بررسي ادبيات مديريت و سازمان، تعاريف توانمندسازي نيروي انساني را مي توان به سه دسته طبقه بندي کرد:

الف: توانمندسازي به عنوان تفويض اختيار

اسکات وژانه (۱۹۹۱) مي گويند «توانمندسازي يک راه اساساً متفاوت براي کار کردن انسان ها با يکديگر است». بدين معني که:

  • کارکنان احساس مي کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظايف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئوليت دارند.
  • تيم هاي کاري، به طور مستمر، براي بهبود عملکرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري، با هم کار مي کنند.
  • ساختار سازمان ها به گونه اي طراحي شده است که افراد در مي يابند مي توانند براي تحقق نتايج مورد نظرشان کار کنند نه اينکه صرفاً اداي تکليف کنند (به نقل از ايران نژاد، ۱۳۷۵).

 

 

مشارکت کارکنان در چهار عنصر سازماني اطلاعات، پاداش، قدرت تصميم گيري و دانش را توانمندسازي مي دانند (نوه ابراهيم، ۱۳۸۶). شوول[۳۷] و همکاران (۱۹۹۳) توانمندسازي را تفويض اختيار به کارمندان براي اتخاذ تصميمات مناسب بدون آن که در ابتدا به تاييد مقامات فرا دست برسد، مي دانند (نوه ابراهيم، ۱۳۸۶).

بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) توانمندسازي را سهيم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکيل گروه و طراحي ساختار سازماني مناسب مي‌دانند. به نظر فوي[۳۸] (۱۹۹۷) توانمندسازي عبارت است از توزيع قدرت تصميم گيري به افرادي که آن را در سازمان ندارند. (نوه ابراهيم، ۱۳۸۶).

آنچه از تعاريف فوق مستفاد مي شود اين است که مديران وقتي مي توانند کارکنان را توانمندسازند که اطلاعات سازماني را در اختيار آنان گذاشته، ساختار سازماني را بازسازي کرده، تيم هاي کاري را جايگزين سلسله مراتب نموده، فرصت هاي آموزشي را فراهم کرده و … تمام اين اقدامات مديريتي بخشي از فرايند توانمندسازي مي باشد (نوه ابراهيم، ۱۳۸۶).

 

ب: توانمندسازي به عنوان ايجاد انگيزش

کانگرو کانانگو (۱۹۸۸) توانمندسازي را فرايند افزايش احساس خود کارآمدي[۳۹] در افراد از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني کارکنان شده است، مي‌دانند. آنان در مقاله خود تحت عنوان «فرايند توانمندسازي: يگانگي نظريه و عمل»، توانمندسازي را به عنوان يک رويکرد انگيزشي به معني قادر بودن (نه تفويض قدرت) مي دانند. توانمند بودن به ايجاد شرايطي براي افزايش انگيزش انجام وظايف محوله از طريق تقويت احساس خود کارآمدي شخصي اشاره دارد. تفويض اختيار يا قدرت و يا سهيم شدن در منابع فقط مجموعه اي از شرايط هستند که ممکن است (نه لزوماً) کارکنان را توانمندسازند، فرايند تفويض اختيار براي کمک به ماهيت پيچيده توانمندسازي کافي نيست. بدين ترتيب علاوه بر تفويض اختيار، شرايط ديگري براي توانمندسازي وجود دارند. بنابراين توانمندسازي عبارت است از فرايند افزايش احساس خود کارآمدي در ميان کارکنان از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني آنان شده است.

کانگرو کانانگو (۱۹۸۸) الگوي توانمندسازي را متشکل از پنچ مرحله مي دانند:

 

مرحله اول (۱)

شرايط سازماني که موجب حالت بي قدرتي در کارکنان مي شود.

تغييرات سازماني

ساختار سازماني

نظام پاداش دهي

ماهيت شغلي

 

مرحله دوم (۲) 

رابهردهاي مديريتي

مديريت مشارکتي

هدف گذاري

نظام بازخورد

الگو سازي

پاداش مبتني بر شايستگي

 

 

مرحله سوم (۳) 

فراهم نمودن اطلاعات کارآمدي براي زيردستان با استفاده از چهار منبع 

تجربه موفق

تجربه جانشيني

ترغيب کلامي

برانگيختگي هيجاني

 

 

 

مرحله چهارم (۴)

تجربه توانمندسازي

تقويت انتظار تلاش

عملکرد يا اعتقاد به کارآمدي شخصي

 

 

مرحله پنجم (۵) 

نتايج رفتاري

انجام وظايف شغلي و داشتن پشتکار و

 استقامت در انجام آنها

 

اصلاح شرايط مرحله اول

 

جدول (۲-۲): مراحل پنج گانه فرايند توانمندسازي (کانگرو کانانگو، ۱۹۸۸)

مرحله اول:

شناسايي و حذف شرايطي که موجب حالت روان شناختي بي قدرتي در کارکنان شده است. عواملي که باعث پايين آمدن باور هاي خود کارآمدي در کارکنان مي شود عبارتند از:

الف: تغييرات سازماني

ب: ساختار سازماني

ج: نظام پاداش دهي

د: ماهيت شغل

آنان در رابطه با تغييرات سازماني مي گويند که سازمان هايي که تحولات زيادي را تجربه مي کنند،  احتمالاً کارکنان آنها بيشتر احساس ناتواني مي کنند. اين گونه تحولات شامل مسائل مالي، کمبود پرسنل کليدي، مسائل نيروي کار، تغييرات فناوري، تغييرات اساسي در راهبرد هاي سازماني، رشد سريع، ارائه محصولات جديد و تيم هاي جديد مديريت مي شود، در هر مورد، اين گونه وقايع، تغييرات معني داري را در ساختار هاي سازماني، ارتباطات، قدرت و اختيار، اهداف، راهبرد ها و فنون سازماني ايجاد مي کنند. آنها هنجار ها و الگو هاي مسئوليت سازماني را تغيير مي دهند و در نتيجه شرايط عدم اطمينان در سازمان تجربه مي شود که نهايتاً تغييرات سازماني ممکن است حس کنترل و شايستگي شخصي کارکنان را به چالش بکشاند. در سازمان هاي ديوان سالار که قوانين و مقررات، هدايت کننده رفتار کارکنان مي باشند، از ابزار عقايد جلوگيري به عمل مي آيد، استقلال و آزادي عمل کارکنان محدود مي شود و بي عدالتي در توزيع قدرت ايجاد مي گردد که نهايتاً به کاهش حس خود کارآمدي منجر مي گردد. سبک مديريتي مستبدانه مي تواند کنترل در رأي زيردستان را محدود سازد و حس ناتواني را در آنان ايجاد نمايد همان طور که کانتر (۱۹۷۹) پيشنهاد کرده است ميزان اظهارنظر و داشتن حق رأي براي ايجاد توانمندسازي حائز اهميت است. در خصوص نظام پاداش دهي و طراحي شغل، وقتي که سازمان ها پاداش هايي را براي کارکنان فراهم نمي کنند، و يا هنگامي که پاداش ها مبتني بر شايستگي ها نباشند، آنان احساس ناتواني مي‌کنند. وقتي مشاغل چالش انگيز و معني دار نباشند و وقتي که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشاني نقش شوند. باور کارآمدي شخصي آنان کاهش مي يابد.

مرحله دوم:

به کارگيري فنون و راهبرد هاي مديريتي. راهبرد هاي رهبري يا مديريت تواناساز عبارتند از: مديريت مشارکتي، اهداف معني دار و مشخص، نظام باز خورد، الگوسازي، پاداش هاي مبتني بر شايستگي و غناي شغل.

مرحله سوم:

منابع اطلاعات خود کارآمدي. براي موثر بودن اقدامات توانمندسازي که در مرحله دوم ذکر شد، بايد اطلاعاتي را براي کارکنان در خصوص کارآمدي شخصي آنها فراهم کرد. باندورا (۱۹۶۸ و ۱۹۷۷) چهار منبع اطلاعاتي را تشخيص داده است.

الف: مهارت تجربه شده[۴۰]

اين منبع به تجربه موفق شخصي که مستقيماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتي که زيردستان وظايف پيچيده اي انجام دهند يا هنگامي که آنان مسئوليت بيشتري داشته باشند، آنان فرصت آزمون خود کارآمدي خود را دارند. اولين تجربه باعث مي شود که فرد احساس شايستگي بيشتري نمايد و توانمند شود.

 

 

 

ب: تجربه جانشيني[۴۱]

احساس توانمندي از مشاهده تجربيات ديگران (مانند همکاران) که وظايف را به طور موفقيت آميز انجام داده اند نيز به دست مي آيد. در اينجا از آموزش هاي شغلي و فنون الگوسازي براي توانمندسازي استفاده مي شود. رفتار هاي پسنديده يک مدير، زيردستان را توانمند مي کند تا باور کنند که آنان هم مي توانند همانند او رفتار نمايند.

ج: ترغيب کلامي[۴۲]

تشويق و بازخورد کلامي و ساير اشکال تشويق هاي اجتماعي توسط رهبران ، مديران و اعضاي گروه موجب توانمند کردن زيردستان و همکاران مي شود.

د: برانگيختگي هيجاني[۴۳]

انتظارات شايستگي شخصي يک کارمند تحت تاثير حالت برانگيختگي هيجاني فرد ديگري قرار دارد. حالات برانگيختگي هيجاني که از استرس، اضطراب، افسردگي و … (هم از درون سازمان و هم از خارج از سازمان) ناشي مي شود، مي‌تواند انتظارات خود کارآمدي را پايين بياورد. کارکنان احتمالاً وقتي احساس شايستگي مي کنند که برانگيختگي هيجاني منفي را احساس نکنند. فنون و راهبردهاي تواناسازي که حمايت عاطفي براي زيردستان فراهم کرده و يک جو اعتماد را ايجاد کنند، مي‌توانند در تقويت باور خود کارآمدي موثر باشند.


مرحله چهارم:

نتايج تجربه توانمندسازي زيردستان. مراحل قبل موجب مي شوند که فرد احساس توانمندي يا خود کارآمدي نمايد و انتظار تلاش – عملکرد وي تقويت شود. بر اساس نظريه انتظار[۴۴] (لاولر ۱۹۷۳) انگيزش فرد، به دو نوع انتظار وابسته است، که تلاش فرد را در انجام وظايف محوله افزايش مي دهد.

الف: تلاش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر مي شود

ب: عملکرد آنان نتايج مطلوب به بار مي آورد.

باندورا[۴۵] (۱۹۸۶) به اولي به عنوان «انتظار خود کارآمدي» و به دومي به عنوان «انتظار نتيجه» اشاره دارد. وقتي کارکنان توانمند مي شوند انتظارات کارآمدي فردي آنان تقويت مي شود. ولي انتظارات نتايج لزوماً تغيير نمي‌كند. آنان احساس تسلط شخصي يا نگرش «توانايي انجام دادن» طرفنظر از توقعات نتايج مطلوب عملکرد دارند. توانمندي به معني قادر بودن است و بيشتر به افزايش باور هاي کارکنان براي اجراي موفقيت آميز شغل اشاره دارد تا به افزايش انتظارات آنان در مورد نتايج مطلوب عملکرد. حتي تحت شرايطي که افراد براي کسب نتايج مطلوب شکست بخورند، آنان احساس توانمندي مي کنند.

مرحله پنجم:

مشاهده نتايج رفتاري توانمندسازي به عنوان نتايج فرايند قادر بودن هم شامل آغاز فعاليت و هم پشتکاري و استقامت در انجام وظايف توسط زيردستان مي گردد (عبدالهي، ۱۳۸۶).

 

 

 

رويکرد هاي توانمندسازي

کوين و اسپريتزر (۱۹۹۷) با مطالعه ميداني در سطح مديران مياني شرکت هاي پيشتاز، دو رويکرد متفاوت براي توانمندسازي تشخيص داده اند: رويکرد مکانيکي[۴۶] و رويکرد ارگانيکي[۴۷]

  • رويکرد مکانيکي

بر اساس اين ديدگاه، توانمندسازي به معني تفويض اختيار و قدرت به کارکنان رده پايين مي باشد. توانمندسازي فرايندي است که طي آن مديريت ارشد يک بينش روشن را تدوين کرده و برنامه ها و وظايف معين براي نيل به آن را در سازمان ترسيم مي نمايند. او اطلاعات و منابع مورد نياز براي انجام وظايف را براي کارکنان فراهم مي نمايد و اجازه مي دهد تا آنان در صورت نياز تغييرات رويه اي و اصلاح فرايند ها را انجام دهند. در اين رويکرد، نتايج کار و فعاليت بيشتر تحت کنترل مديريت مي باشد و ساده سازي و روشن سازي کار و وظايف مورد تاکيد است. به طور خلاصه، توانمندسازي يعني تصميم گيري در يک محدوده معين. راهبرد هاي ضمني توانمندسازي از اين ديدگاه عبارتند از:

الف: از مديريت عالي شروع مي شود.

ب: ماموريت ها، چشم اندازها و ارزش هاي سازماني به روشني تعريف مي شوند.

ج: وظايف، نقش ها و پاداش هاي کارکنان به وضوح روشن مي شوند.

د: مسئوليت ها تفويض مي شوند.

ه: کارکنان در قبال نتايج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندرکاران و نويسندگان مديريت نسبت به توانمندسازي ديدگاه مکانيکي دارند. براي مثال، بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) براي اجراي توانمندسازي سه گام لازم را تشخيص داده اند:

الف: سهيم شدن کارکنان در اطلاعات

ب: جانشيني گروه ها به جاي سلسله مراتب سنتي

ج: طراحي ساختار سازماني مناسب (آقايي، ۱۳۸۵).

باون و لاولر (۱۹۹۲) بر سهيم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکيل تيم ها، آموزش و پاداش تاکيد دارند.

اول اين که بايد کارکنان آموزش لازم را ببينند و دانش و آگاهي لازم در مورد چگونگي توانمند شدن را داشته باشند. آنها بايد ياد بگيرند که چگونه به صورت مشارکتي و گروهي کار کنند. بايد ابزار هاي لازم براي حل مسئله را داشته باشند و بايد عملکرد سازماني را بدانند.

دوم اين که آنان بر اهميت پاداش، تاکيد مي کنند، کارکنان توانا بايد براي افزايش مسئوليت پذيري و پاسخ گويي پاداش بگيرند (آقايي، ۱۳۸۵).

کانگرو کانانگو (۱۹۸۸) مي نويسند که اکثر نظريه هاي مديريت، به توانمندسازي به عنوان مجموعه‌اي از فنون مديريت مي نگرند و توجه کافي به ماهيت يا فرايند هاي آن ندارند. اين موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گيري عملي نظريه پردازان باشد و نتيجه آن ممکن است درک ناکافي از انديشه توانمندسازي و اساس نظريه اي آن باشد. مفهوم توانمندسازي همانند مفهوم قدرت از سوي پژوهشگران مديريتي مورد توافق قرار نگرفته است. بسياري از محققان فرض کرده اند که توانمندسازي همان تفويض قدرت يا شرکت کارکنان در قدرت مي باشد. نويسندگان فوق، اين گونه نگريستن به توانمندسازي را «رويکرد ارتباطي» مي نامند. بر اساس اين ديدگاه توانمندسازي فرايندي است که طي آن رهبر يا مدير قدرتش را با زيردستان تقسيم مي کند. به طور کلي بيشتر صاحب نظران مديريت، توانمندسازي با فنون مديريت مشارکتي، مانند: مديريت مبتني بر هدف، حلقه هاي کيفيت و هدف گذاري توسط زيردستان مترادف مي دانند. به دليل آن که اين رويکرد ماهيت توانمندسازي را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است. مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمي از آن ناشي مي شود براي مثال: آيا تفويض اختيار و تهيه منابع براي زيردستان به طور خودکار آنان را توانمند مي سازد؟

به طور خلاصه بر اساس اين رويکرد، هنگامي مديران مي توانند کارکنان را توانمندسازند که آنها را در اطلاعات سهيم کرده، ساختار سازماني مناسب را فراهم نمايند، و به جاي سلسله مراتب سنتي، گروه گرايي را جانشين سازند. فرصت هاي آموزشي را فراهم نمايند و براي ريسک ها، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشي از فرايند توانمندسازي مي باشد.

  • رويکرد ارگانيکي

طبق اين رويکرد، توانمندسازي به معني ريسک پذيري، رشد و تغيير و همچنين اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها مي باشد. بزعم کوين و اسپريتزر (۱۹۹۷) ساختار هاي سازماني موجود مانع «انجام درست کارها» مي‌شوند. آنان فرض مي کنند که کارکنان توانا اشتباهاتي را دارند ولي براي اين اشتباهات نبايد تنبيه شوند. کارکنان توانمند بايد «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گيري»، آنان بايد کارآفرين و ريسک پذير باشند و همچنين حس مالکيت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان بايد در تضاد خلاق به طور پيوسته با يکديگر در چالش باشند. آنها بايد براي ايجاد هم افزايي، تفاوت ها را آشکار و حل نمايند. به طور خلاصه، از اين ديدگاه، توانمندسازي به عنوان فرايند ريسک پذيري و رشد شخصي تعريف شده است. راهبرد هاي ضمني اين رويکرد عبارتند از:

الف: توانمندسازي را از رده پايين سازمان با درک نيازهاي كاركنان شروع کنيم.

ب: رفتار توانمند را براي کارکنان الگو سازيم.

ج: تيم ها را براي تشويق رفتار مشارکتي تشکيل دهيم.

د: ريسک پذيري را تعريف نماييم.

ه: به کارکنان براي انجام وظايف اعتماد کنيم.

بر اساس اين رويکرد توانمندسازي بر حسب باور هاي شخصي افراد تعريف مي شود. روي هم رفته مطابق اين ديدگاه افراد توانمند داراي ويژگي هاي مشترکي هستند، اين ويژگي ها، اقدامات خاص مديريتي نيستند، بلکه منعکس کننده تجربيات يا باور هاي کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان مي باشد. بنابراين توانمندسازي چيزي نيست كه مديران براي كاركنان انجام دهند، بلكه (تلقي) كاركنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان مي‌باشد. در عين حال مديريت سازمان مي تواند بستر لازم را براي توانمند تر شدن کارکنان فراهم نمايد. اما بايد کارکنان توانمند را گزينش و به کار گمارد. آنان بايد خودشان احساس کنند که داراي آزادي عمل و قدرت تصميم گيري هستند، آنها بايد شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شايستگي و تبحر در مورد توانايي هاي خود بکنند و شايسته تاثير گذاري بر سيستمي باشند که در آن کار مي کنند. افراد توانا خود را توانمند مي‌کنند. ويژگي‌هاي سازماني مي تواند به توانمند شدن آنان کمک نمايد (کوين و اسپريتزر، ۱۹۹۷).

کانگرو کانانگر (۱۹۸۸) اين ديدگاه را رويکرد انگيزشي[۴۸] مي نامند. در ادبيات روان شناسي از قدرت به عنوان حالت انگيزش يا انتظار دروني استفاده شده است. براي مثال، افراد نياز قدرت دارند. قدرت انگيزش دروني براي تاثيرگذاري و نفوذ بر سايرين اشاره دارد. هنگامي که افراد بپذيرند که قدرت دارند يا هنگامي که باور کنند که ميتوانند وقايع و موقعيت ها و يا ساير افراد را کنترل کنند، نياز قدرت قابل دستيابي است. ولي اگر افراد احساس ناتواني کنند و يا باور داشته باشند که قادر نيستند تقاضا هاي اجتماعي و رواني محيطي را اداره و کنترل کنند، نياز قدرت آنان از بين مي رود. قدرت در رويکرد انگيزشي فرد، به نياز دروني به خود مختاري و يا باور دروني به خود کارآمدي شخص اشاره دارد. هر راهبرد مديريتي که نياز خودمختاري يا باور خود کارآمدي را در کارکنان تقويت نمايد، موجب افزايش احساس توانمندي در آنان خواهد شد بالعکس هر راهبرد يا فن مديريتي که آن دو نياز را تضعيف نمايد، احساس ناتواني را افزايش خواهد داد، براساس ديدگاه انگيزشي، توانمندسازي به معني قادر بودن است. قادر بودن به برانگيختن از طريق افزايش کارآمدي شخصي اشاره دارد. بنابراين توانمندسازي عبارت است از فرايند افزايش احساس خود کارآمدي در کارکنان از طريق شناسايي و حذف شرايطي که موجب ناتواني آنان شده است.

توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) توانمندسازي را بر اساس متغيير هاي شناختي که تعيين کننده انگيزش در کارکنان مي باشد تعريف کرده اند و معتقدند که توانمندسازي موضوعي چند بعدي است و آن را به عنوان فرايند افزايش انگيزش دروني شغل مي دانند که شامل موثر بودن، شايستگي، معني دار بودن و حق انتخاب مي شود (عبدالهي، ۱۳۸۶).

اسپريتزر (۱۹۹۶، ۱۹۹۵) با توجه به الگوي توماس و ولتهوس توانمندسازي روان شناختي را به عنوان يک مفهوم انگيزشي متشکل از چهار بعد شايستگي، خودمختاري (حق انتخاب)، معني دار بودن و موثر بودن تعريف مي کند که اين ابعاد جمعاً منعکس کننده يک جهت گيري شخصي به نقش کار در سازمان مي باشد. وتن و کمرون (۱۹۹۸) ضمن تأکيد بر چند وجهي بودن توانمندسازي و تاييد چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نيز به آن اضافه کردند (ايران نژادپاريزي، ۱۳۸۱).

 


شرايط سازماني زمينه ساز توانمندسازي کارکنان

نظريه پردازان مديريت و سازمان معتقدند براي اين که کارکنان احساس توانمندي کنند بايد شرايط و بستر هاي لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مديريت و کارکنان بايد آمادگي هاي لازم را داشته باشند. اسکات و ژافه (۱۹۹۱) تغيير سازمان هرمي به سازمان دايره اي، تغيير طرز تلقي کارکنان، ايجاد انگيزش از طريق قدرت و منزلت، مديريت مشارکتي، استقرار رهبري تسهيل کننده و تشکيل گروه هاي توانمند را از عوامل توانمند سازي کارکنان مي دانند.

آلن راندولف[۴۹] براي هدايت برنامه توانمندسازي سه روش:

  • سهيم شدن کارکنان در اطلاعات
  • ساختار سازماني مناسب
  • تشکيل گروه را ضروري مي داند. (به نقل از کوين و اسپريتزر)

باون و لاولر (۱۹۹۵) براي توانا ساختن کارکنان سازمان هاي خدماتي سه سطح:

  • مشارکت در پيشنهادات (نظام پيشنهادات، غني سازي شغل و آزادي عمل متوسط)
  • مشارکت زياد (آزادي عمل زياد، سهيم شدن در تمام اطلاعات و مشارکت در عملکرد) را پيشنهاد کرده اند.

وتن و کمرون (۱۹۹۸) بر اساس پژوهش هاي کانتر (۱۹۸۳)، باندورا (۱۹۸۶) و هاکمن و الدهام (۱۹۸۰) براي توانمندسازي کارکنان تعداد نه راهبرد مديريتي مطرح مي کنند که مديران با به کارگيري اين راهبرد ها، ابعاد توانمندسازي را در کارکنان پرورش مي دهند. اين راهبرد ها عبارتند از:

 

  • داشتن اهداف روشن
  • پرورش تجربه تسلط شخصي
  • الگوسازي
  • حمايت کردن
  • برانگيختگي هيجاني
  • فراهم نمودن اطلاعات
  • تهيه منابع
  • پيوند با نتايج و ايجاد اعتماد (عبدالهي، ۱۳۸۶).

بلاک (۱۹۸۷) مطرح مي کند که ساختار هاي ديوان سالار و سبک هاي مستبدانه مديريت به پرورش وابستگي کارکنان،عقايد آن‌ها، با مهارت انجام ندادن كار، عدم معني‌دار بودن اهداف سازماني، ناتواني در کارکنان را «تشويق مي کند» (به نقل از کانگرو کانانگو، ۱۹۸۸).

در سازمان هاي توانمند ساختار سازماني به گونه اي طراحي شده است که کارکنان مي‌توانند براي نيل به نتايج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است، کار کنند، نه اين که صرفاً اداي تکليف کنند و از بابت آن پاداش دريافت نمايند. در دهه هاي اخير تغيير ساختار سازماني از ساختار هرمي که مبتني بر کنترل شديد است به ساختار دايره اي (شبکه اي) که در آن درگيري ذهني و عاطفي و خودگراني کارکنان در حد بالايي است و همچنين کنترل در حداقل است، آغاز شده است. سازمان هاي سنتي سلسله مراتبي داراي ساختار هرمي هستند و سازمان هاي جديد داراي ساختار شبکه اي هستند.

اسکات وژافه (۱۹۹۱) در رابطه با ويژگي هاي ساختار سازمان سلسله مراتبي هرمي بيان مي کنند که انقلاب بوروکراتيک اوايل قرن بيستم، سنت تخصصي کردن مشاغل را به نام مديريت علمي آغاز کرد. اين امر، به ايجاد سازمان هرمي با وظايف تخصصي بالا، مرز هاي شغلي روشن، شرح شغل هاي محدود و کنترل شديد به وسيله سرپرستان منجر گرديد تا اطمينان حاصل شود که کار به طور منسجم و سريع انجام مي گيرد در سازمان هاي هرمي که روي کنترل تاکيد مي شود، انسان هاي رده بالاي سازمان مي انديشند و برنامه مي ريزند، در صورتي که رده هاي پايين تر، کار را انجام مي دهند، بيشتر سازمان ها تا اين اواخر، تقريباً بر اساس همين اصول عمل مي کردند.

اسکات وژافه (۱۹۹۱) شکل سازمان هاي جديد را، دايره‌اي ياشبکه‌اي ناميدند، زيرا مي‌توانند به عنوان مجموعه‌اي از گروه‌هاي هماهنگ به نظر آيند که به وسيله مرکز (به جاي رئيس هرم) با هم مرتبط شده‌اند.

کوين و اسپريتزر (۱۹۹۷) در پاسخ به اين سوال که آيا واقعاً مي خواهيم کارکنان توانمند باشند؟ مي گويند واقعيت اين است که بسياري از ما با تقويت ساختار سازماني ديوان سالاري و نظام هاي کنترلي به طور عمدي يا غير عمدي پيامي را مي فرستيم که واقعاً به کارکنان اعتماد نداريم. اين امر موجب سست کردن برنامه توانمندسازي مي شود. اين گونه ساختار ها و نظام هاي کنترلي به جاي آرامش، فشار هايي را ايجاد مي کنند که ابتکار و ريسک پذيري کارکنان را از بين ببرد. يکي از موانع عمده توانمندسازي در سازمان هاي بزرگ را فرهنگ ديوان سالاري تشخيص داده اند. فرهنگ ديوان سالاري شامل لايه هاي چند سطحي از سلسله مراتب مي شود که مانع تغيير مي باشد. اين فرهنگ از طريق دستورات از بالا به پايين، نبود بينش براي آينده، تفکر کوتاه مدت مديريت و فقدان حمايت مديريتي از تغيير بر حفظ وضع موجود تاکيد دارد.

دراکر (۱۹۹۱) معتقد است وقتي که سازمان ها رشد مي کنند، ساختار متمرکز غير قابل اداره کردن است وي قوياً به عدم تمرکز اعتقاد دارد و مي گويد که واحد هاي ستادي و متخصصين بايد در مقام خودشان حفظ شوند و هيچ کنترل يا دخالتي در کار مديران صفي نداشته باشند (به نقل از پارکنيسون و رستوم جي[۵۰]، ۱۹۹۳).

 

ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده

در سازمان هاي ياد گيرنده که با عنوان سازمان هاي جديد شناخته شده اند، مديران به توانمندسازي و اقدامات مديريتي مبتني بر آن علاقه زيادي از خود نشان داده اند، اين علاقه به دليل آن است که توانمندسازي در ترويج فرهنگ يادگيري نقش بسزايي دارد (لندون و اسصيدر[۵۱]، ۱۹۹۹).

از نظر لوتانز[۵۲] (۱۹۹۸) سازمان هاي يادگيرنده واجد سه ويژگي مهم مي باشند:

  • آنها مدام با زير سوال بردن الگو هاي فکري رايج سازمان و به چالش کشاندن وضع موجود، عطش يادگيري را در خود زنده نگه مي دارند.
  • سازمان هاي يادگيرنده با داشتن تفکر نظام دار به ايجاد بينش مشترک، هم افزايي فکري و پذيرش انديشه هاي جديدي اشاره دارند.
  • مهم ترين ويژگي اين گونه سازمان ها اين است که با اقداماتي نظير توانمندسازي، تيم سازي و نظام پيشنهادات براي ترويج فرهنگ يادگيري تلاش مي کنند.

 


                        عطش يادگيري :

                            به چالش طلبيدن وضع موجود، زير سوال بردن قالب هاي

                          فکري رايج فرهنگ تسهيل کننده يادگيري:

                    -‌ توانمندسازي                                                                           تفکر نظام دار:

 

                    -‌ نظام پيشنهادات                                   سازمان                                    بينش مشترک

 

                     -‌ تيم سازي                                            يادگيرنده                        هم افزايي فکري، استقبال از ايده نو

 

نمودار ۲-۳: ويژگي هاي سازمان يادگيرنده (لوتانز، ۱۹۹۸)

 

تاريخچه بهره‌وري

شايد به طور رسمي و جدي، نخستين بار لغت «بهره‌وري» در مقاله‌اي توسط فردي به نام «كوئيزني[۵۳]» در سال ۱۷۶۶ ميلادي ظاهر شد. بعد از بيش از يك قرن يعني در سال ۱۸۸۳، آن طور كه فرهنگ لغت شناسي لاروس بيان مي‌كند. فردي به اسم «ليتر[۵۴]» بهره‌وري را بدين گونه تعريف كرد: «قدرت و توانايي توليد كردن» كه در واقع در اين جا بهره‌وري اشتياق به توليد را بيان مي كند. از اوايل قرن بيستم اين واژه مفهوم دقيق تري، به عنوان رابطه بازده (ستاده)، و عوامل و وسايل به کار رفته براي توليد آن بازده (نهاده يا داده)، را به دست آورد.

فردي به نام «ارلي[۵۵]» در سال ۱۹۰۰ بهره وري را ارتباط بين بازده و وسايل به کار رفته براي توليد اين بازده عنوان کرد، در سال ۱۹۵۰ «سازمان همکاري اقتصادي اروپايي[۵۶]» تعريف کاملتري از بهره وري به اين شرح ارائه داد: «بهره وري خارج قسمت بازده به يکي از عوامل توليد است. بدين ترتيب مي توان از بهره وري سرمايه، بهره وري سرمايه گذاري، بهره وري مواد خام، بسته به اين که بازده در ارتباط با سرمايه، سرمايه گذاري يا مواد خام و … مورد بررسي قرار گيرد، نام برد» (طاهري، ۱۳۸۷).

 

تعاريف و مفاهيم اساسي بهره‌وري و شرح تاريخي برخي تعاريف مهم

قرن هيجدهم: کوئيزني، ۱۷۶۶، ظهور واژه بهره وري براي نخستين بار در کتاب ها

قرن نوزدهم: ليتر، ۱۸۸۳، توان توليد کردن

قرن بيستم: ارلي، ۱۹۰۰، ارتباط بين بازده و وسايل به کار رفته براي توليد اين مقدار بازده

سازمان همکاري اقتصادي – اروپايي: ۱۹۵۰، خارج قسمت بازده (ميزان توليد يا خروجي) به يکي از عوامل توليد

ديويس: اروپايي ، ۱۹۵۵، تغييراتي که در ميزان محصول بر اثر منابع به کار رفته ايجاد مي شود

فابريکنت: ۱۹۶۲، هميشه نسبت بين بازده و نهاده

کندريک و کريمر: ۱۹۶۵، ارائه تعاريف فونکسنيل، موضعي و وظيفه اي براي بهره وري عامل منحصر يا منفرد و بهره وري جمعي و کلي عوامل

سيگل: ۱۹۷۶، مجموعه نسبت هاي بازده به نهاده

سومانث: ۱۹۷۹، بهره وري کلي عوامل- نسبت بازده ملموس به نهاده هاي ملموس

 

 

 

 

شاخص هاي ارزيابي عملکرد سازمان ها

براي سنجش و ارزيابي عملکرد هر سازماني (اعم از سازندگان کالا ها يا ارائه دهندگان خدمات)، معيار ها و شاخص هاي گوناگون و متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند. برخي از شاخص هايي که بيش از ساير معيار هاي ارزيابي عملکرد رايجتر مي باشند عبارتند از:

  • اثربخشي
  • کارايي
  • نوآوري
  • انعطاف پذيري
  • کيفيت زندگي کاري

اثربخشي[۵۷]:

با پاسخ به سوالاتي از اين قبيل معلوم مي شود که: آيا براي رسيدن به هدف هاي سازمان فعاليت هاي درستي را انجام مي دهيم؟ آيا مشکلات سازمان را به درستي تشخيص داده ايم، و درصدد رفع آن ها برآمده ايم؛ درجه دسترسي به هدف هاي از پيش تعيين شده در هر سازمان، ميزان اثربخشي را در هر سازمان نشان مي دهد.

کارايي[۵۸]:

به اجراي درست کار ها در سازمان مربوط مي شود. يعني تصميماتي که با هدف کاهش هزينه ها، افزايش مقدار توليد و بهبود کيفيت محصول اتخاذ مي شوند. کارايي نسبت بازدهي به بازدهي استاندارد است.

 

نوآوري[۵۹]:

به ميزان تطابق محصولات توليدي و فرايند هاي توليدي يک سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نياز هاي جديد مشتريان، تغييرات تکنولوژي و ساخت محصولات جديدي گفته مي شود. نوآوري به منظور برآورد نياز هاي جديدي مشتريان يا ايجاد تقاضاي جديد و کسب سهم بيشتر در بازار در مقايسه با رقبا انجام مي پذيرد.

قابليت انعطاف[۶۰]:

به ميزان توان سيستم توليدي هر سازمان در عکس العمل و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع، ترکيب و مقدار محصول گفته مي شود.

کيفيت زندگي کاري[۶۱]:

به اين موضوع مربوط مي شود که سازمان تا چه ميزان به برقراري ايمني در محيط کار، امنيت شغلي در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالا بردن مهارت هاي آنان از طريق گوناگون و به عبارتي ديگر ايجاد رضايت شغلي آنان از محيط کار قادر مي باشد.

سودآوري:

تابعي از درآمد ها و هزينه ها مي باشد. درآمد ها به قيمت فروش و مقدار فروش محصول بستگي دارد. در حالي که هزينه ها تابعي از ارزش نهاد هها و منابع به کار رفته در توليد محصول مي باشند. دو شاخص مهم و اساسي که مديران براي اتخاذ تصميمات درست به آنها توجه مي کنند عبارتند از: بهره وري و کيفيت.

 

 

بهره‌وري[۶۲]:

يعني اين که سازمان در قبال مقدار معيني از محصول به چه نسبتي از منابع توليدي استفاده مي کند.

کيفيت[۶۳]:

به درجه تطابق محصول توليد شده با نياز هاي مشتريان و طرح محصول گفته مي شود. تصميماتي که مديران در استفاده از نهاده ها و در ارتباط با فرايند توليد مي گيرند بر ميزان بهره وري، درجه کيفيت و در نهايت مقدار سود سازمان تاثير مي گذارد.

نمودار ۲-۶ ارتباط ميان بهره وري، کيفيت و سودآوري را نشان مي دهد.

محصول                      عمليات                          نهاده‌ها

 

                                       درآمدها                                               هزينه‌ها

                                                      سودآوري = هزينه‌ها – درآمد

 

نمودار ۲-۴: مديريت عمليات و سودآوري (طاهري، ۱۳۸۷).

 

بهره وري در کارخانه ها

در اصطلاح اقتصادي، بهره وري به عنوان نسبت ستاده به داده تعريف شده است. بهره وري ازا ين واقعيت سر چشمه مي گيرد که هر بنگاهي ارزش هايي را از طريق فعاليت هاي خود ايجاد مي نمايد. هر يک از فعاليت هاي توليدي، فرايندي از افزايش ارزش داده‌هاست. اين ارزش خود را با اظهار رضايت مشتريان در بازار نشان مي دهد. هيچ شرکتي نمي تواند به طور مستقل و جدا از شرايط بازار، ارزشي را افزايش دهد. در جريان ايجاد و افزايش ارزش، تکنولوژي و مديريت دو عامل اساسي به شمار مي روند. با توجه به نوع داده ها، بهره وري به سه دسته اساسي، بهره وري نيروي کار، بهره وري سرمايه و بهره وري مواد طبقه بندي مي شود. در تمامي موارد، بهره وري به ميزان زيادي به تکنولوژي و شيوه مديريت متکي است.

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۵: مفهوم بهره وري در واحد هاي توليدي (طاهري، ۱۳۸۷).

وظيفه اصلي فعاليت هاي توليدي، افزون ارزش داده هاست. با انجام اين وظايف شرکت ها محصول خود را توليد و آن را به مصرف کنندگان ارائه مي کنند. بهره وري بازتاب اثرات و نتايج فعاليت هاي توليدي است. بهره وري آئينه چگونگي داد و ستد است. بنابراين بهره وري به عنوان عاملي در برنامه هاي توليدي مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به همين دليل است که ما بهره وري را تجزيه و تحليل کرده و مبناي کار را بر اساس بهره وري يکپارچه و بهبود کيفيت[۶۴] قرار داده ايم. منابع انساني در ارتقاء بهره وري نقش مهمي دارند. منابع انساني هر سازمان است که جو کار و فرهنگ همکاري را که مبنايي براي انجام وظايف است، ايجاد مي نمايد. هدف اساسي بهبود بهره وري ايجاد ارزش افزوده جديدي است که باعث بالا رفتن قدرت رقابت پذيري سازمان، افزايش سودآوري و بالا رفتن کيفيت زندگي کاري کارکنان مي شود. ساختار سازمان بايد طوري باشد که همواره تلاش هاي اداري، داوطلبانه و همکاري کارکنان را براي بهبود بهره وري به دنبال داشته باشد (طاهري، ۱۳۸۷).

پرکوپنکو(۱۹۸۹) دسته بندي عوامل موثر بر بهره وري يک سازمان را به صورت يک نمودار ارائه داده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۶: عوامل موثر بر بهره وري يک سازمان (پركوپنكو،۱۹۸۹)

 

الف) عوامل خارجي يا غير قابل کنترل يا عوامل برون سازماني

به عواملي اطلاق مي شود که از خارج بر سازمان اثر مي گذارند و تحت اختيار افراد و مديران درون سازمان نيستند، يعني مديريت تشکيلات قادر نيست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورده و يا بر آنها تاثير گذارد. لاجرم سازمان بايد خود را با تغييرات آنها منطبق سازد. مانند قوانين و مقررات ملي، سياست هاي بين المللي، آيين نامه ها و قوانين مالياتي، عوامل و روابط اقتصادي- سياسي- اجتماعي و … که با توجه به ارتباط نداشتن آنها با موضوع بحث نمي کنيم.

 

 

ب) عوامل داخلي يا قابل کنترل يا عوامل درون سازماني

اين عوامل تحت حيطه و اختيارات افراد و مديران داخل سازمان است که با تعمق و مديريت صحيح مي توانند با بهره وري بالا به کار گرفته شوند. اين عوامل را مي‌توان به شرح ذيل تقسيم‌بندي کرد:

  • عوامل سخت افزاري

مانند ماشين آلات و تجهيزات، تکنولوژي، مواد اوليه- انرژي، ابزار- منابع مالي (سرمايه)، زمين

  • عوامل نرم افزاري

اطلاعات، دستورالعمل ها، نقشه ها و فرمول ها

  • عوامل انسان افزاري و يا مغز افزاري

اين عوامل به دو شاخه اصلي تقسيم مي شود:

الف) عوامل موثر بر ارتقاي بهره وري نيروي انساني مانند:

توان فني و تخصصي نيروي کار و قدرت انجام کار، از قبيل علم، تجربه، تحصيلات، شخصيت، استعداد و …

توان انگيزه و تمايل به انجام کار، از قبيل نياز هاي مادي و فيزيکي، نياز هاي روحي رواني، محيط کار، برخورد هاي مديريت در قبال ايجاد انگيزش و …

 

ب) عوامل مؤثر بر ارتقاي بهره‌وري مديريت مانند:

– فلسفه و سبک مديريت

– سازماندهي، برنامه ريزي، هماهنگي، کنترل و …

– سيستم هاي اطلاعاتي مديريت

عوامل سخت افزاري

گروه سخت افزاري شامل ۴ بخش مي شود:

  • توليد
  • کارخانه و تجهيزات
  • تکنولوژي
  • مواد و انرژي

الف) محصول (توليد)

منظور از بهره وري محصول را اين گونه تعريف مي کنند که محصول عرضه شده تا چه اندازه نياز ها را تامين مي کند و با طراحي بهتر و مشخصات بهتر محصول است که مي توان ارزش مصرف را بالا برد (مبلغي که مصرف کننده براي محصولي با کيفيت مشخص پرداخت مي کند) براي افزايش بهره وري بايد تلاش کرد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قيمت مناسب عرضه نمود که رعايت اصول باعث صرفه جويي در مقياس خواهد شد.

ب) کارخانه و تجهيزات

با رعايت نکاتي مي تواند نقش مهمي را در افزايش بهره وري داشته باشد؛

  • تعميرات خوب و به موقع
  • بهره برداري از کارخانه و تجهيزات آن در شرايط مطلوب
  • افزايش ظرفيت کارخانه با حذف کمبود ها و اقدامات اصلاحي
  • کاهش زمان مرده و استفاده بهينه از ظرفيت ماشين آلات و تجهيزات

 

 

 

ج) تکنولوژي

يکي از مهم ترين ابزار هاي دستيابي به افزايش بهره وري، نوآوري تکنولوژي است. تکنولوژي غالباً طراحي فرايند توليد، تحقيق و توسعه، آموزش، جنگ با کهنگي و فرسودگي است.

د) مواد و انرژي

با کمي دقت و صرفه جويي در مصرف مواد به نتايجي باور نکردني در بهره وري دست مي يابيم، که اين مواد شامل مواد خام مستقيم و غير مستقيم است. در اين رابطه بايد انتخاب مواد اوليه به طور مناسب صورت بگيرد. فرايند توليد کنترل شود (طاهري، ۱۳۸۷).

استفاده از ضايعات، بازده‌ها، پس مانده ها نيز کنترل گردد. بالا بردن کيفيت مواد اوليه با استفاده از فرايند هاي آماده سازي، بهبود بخشيدن مديريت انبار و جلوگيري از نگهداري مازاد در انبار و افزايش منابع عرضه بايد در نظر گرفته شود و کنترل گردد (طاهري، ۱۳۸۷).

 

ديدگاه‌هاي مختلف درباره بهره‌وري

معمولاً سه ديدگاه به شرح زير درباره بهره وري مطرح مي شوند:

الف) تعريف بهره وري از ديدگاه سيستمي

ستاده ها

نهاده ها

بهره وري از ديدگاه سيستمي طبيعت پيچيده تري داشته و در کل سيستم مطرح مي گردد. بهره وري عبارت است از نسبت بين مجموعه خروجي هاي يک سيستم به ورودي هاي آن.

= بهره‌وري[۶۵]

اين تعريف در سيستم هاي مختلف اجتماعي، فرهنگي و صنعتي کاربرد دارد. صورت کسر که خروجي هاي سيستم هستند مي تواند به شکل فيزيکي (حجم محصول، تعداد افراد فارغ التحصيل و) و

مخرج کسر (مقدار مواد اوليه يا ساعت کار نيروي انساني و ماشين آلات و …) تعريف گردد و يا اين که به شکل معيار هاي ارزش مالي يا واحد پول رايج در هر کشور اندازه گيري مي شوند.

 

نمودار ۲-۷: بهره وري از ديدگاه سيستمي (طاهري، ۱۳۸۷)

هيمنطور که در نمودار ۲-۹ ديده مي شود از ديدگاه سيستمي، بهره وري در يک محيط با ويژگي‌هاي مختلف و متغيير قرار دارد و عوامل توليد مختلف مانند نيروي کار، سرمايه، انرژي، مديريت، تکنولوژي و .. به کار گرفته به عنوان ورودي ها به فرايند توليد وارد مي گردند و به صورت خروجي هايي مانند کالا هاي ساخته شده و خدمات از اين فرايند بيرون مي آيند. قيمت محصول و در دسترس بودن عوامل توليد، تابع شرايط محيطي، اقتصادي، سياسي، فرهنگي، تکنولوژيكي و … مي‌باشد. مسلماً اگر اين سيستم توانايي تغيير و اصلاح کيفي و کمي ورودي ها و خروجي ها را داشته باشد مي تواند بهره وريش را افزايش دهد. زماني که سيستم داراي بازخور مجهز باشد سازمان مي تواند از پويايي و تکامل برخوردار شود.

ب) بهره وري از ديدگاه ژاپني

بهره وري در ژاپن موضوعي ملي و فراگير است و به عنوان يک رويکرد تاريخي، استراتژي بهبود

بهره وري در کنار کنترل کيفيت جامع[۶۶]  و مديريت کيفيت جامع[۶۷] مطرح مي گردد. به عقيده پروفسور ساساکي استاد دانشگاه سوکاهاي ژاپن در رشته مديريت سيستم ها، بدون توجه به بهبود کيفيت و کاهش ضايعات بهره وري نمي تواند افزايش يابد. توان رقابت پذيري در بازار را با توجه به مسئله ارتقاي کيفيت مي توان بالا برد. لذا کاهش ضايعات در فرمول بهره وري وارد مي گردد.

 

بازده (محصول توليد شده)

نيروي کار (ساعات کار انجام شده)

شاخص بهره وري

ژاپني ها يک عامل ضايعات را در صورت کسر وارد کرده اند تا تاثير کيفيت بر بهره وري را مورد نظر داشته باشند که در آن:

 

حجم کل توليد

ضايعات

کالا هاي سالم

لذا هر چقدر ضايعات کمتر شود صورت کسر افزايش يافته و بهره وري نيز بالا مي رود. پروفسور ساساکي فرمول ديگري را نيز معرفي مي کند که به کارگر به عنوان تنها عامل کار توجه نشده و عامل مديريت را نيز وارد ساخته است:

قيمت ارزش كالا و خدمات فروخته شده بازار = S

کارگر

مديريت

لذا از ديدگاه ژاپني ها براي افزايش بهره وري بايد به کيفيت نيروي کار، مديريت و ساختار عوامل ديگر توليد که تشکيل دهنده قيمت تمام شده هستند توجه گردد که اين رويکرد ها به رويکرد تاريخي کايزن[۶۸] (بهبود مستمر) و کنترل جامع[۶۹] مي انجامد.

 

ج) رويکرد اقتصادي بهره‌وري

از نظر اقتصادي مقدار محصول يا خروجي، تابع عوامل سرمايه و نيروي کار فرض مي گردد. يعني اگر فرض کنيم که:

مقدار توليد

سرمايه

نيروي کار

باشد آن گاه، مقدار توليد تابعي است از مقدار سرمايه و نيروي کار:

 

لذا افزايش مهارت نيروي کار و يا تغييرات تکنولوژي و يا افزايش مهارت به همراه بهبود تکنولوژي مي تواند موجب افزايش مقدار توليد و حرکت تابع توليد به سمت بالاتر و از آنجا موجب افزايش بهره وري شود. به طور کلي امروزه بهره وري نگرشي اقتصادي، فني و فرهنگي نسبت به توليد است که در آن انسان فعاليت هاي خود را هوشمندانه و خردمندانه انجام مي دهد تا بهترين نتيجه را با کمترين هزينه و در مدت زمان کمتر به دست آورد. گرچه بهره وري را به صورت کلاسيک بيشتر در امور اقتصادي تعريف کرده اند ولي مي توان مفهوم بهره وري را در همه امور زندگي روزمره تا چرخه عظيم صنعت در نظر گرفت(طاهري،۱۳۸۷).

 

پيشينه تحقيق

پژوهش هاي انجام گرفته در خارج از کشور

  • در پژوهشي که توسط آقاي (جيمز دلرجو)[۷۰] در سال (۲۰۰۷) تحت عنوان مطالعه و بررسي پنج استراتژي جهت هوشمندانه کار کردن به جاي سخت کوشي کارکنان در سازمان ها انجام گرفته است به بررسي استراتژي هايي براي هوشمندانه کردن کار ها در سازمان پرداخته شده است.

اين روز ها اکثريت صاحبان تجارت و مديران براي دستيابي به اهدافشان ساعت هاي طولاني مشغول کار هستند. اگر شما مجبوريد براي تکميل کارتان ساعت ها بيشتر از يک روز عادي کار کنيد، اين امر نشان مي دهد شما کار را به گونه اي اشتباه انجام مي دهيد. در اينجا پنج استراتژي براي کمک به شما در هوشمندانه کار کردن به جاي سخت کوشي بيان مي شود:

  • استراتژي اول: تمرکز
  • استراتژي دوم: تسلط
  • استراتژي سوم: نماينده (وکيل)
  • استراتژي چهارم: مديريت زمان
  • استراتژي پنجم: تفاوت قائل بودن بين فعاليت ها.

اين پژوهش از نوع تحقيقات کاربردي بر روي ۳۱ سازمان دولتي مورد مطالعه قرار گرفته است و نتايج آن در بهره وري سازماني چشمگير مي باشد، مهمترين نتايج اين پژوهش: بر اساس پژوهش انجام گرفته، ۸۰۵ از نتايج کار افراد از ۲۰% تلاش هايشان به دست مي آيد دليل اين که اين مطلب در مورد افراد زيادي صدق مي کند اين است که کارکنان سازمان نمي دانند که کدام تلاش ها آنها بهترين نتايج را به بار مي آورد، اگر ميزان بازده کاري را خوب نگه داريد و از اين پنج استراتژي استفاده کنيد، سود افراد در هر لحظه افزايش خواهد يافت.

  • آقاي بلانچارد کارلوس در سال (۱۹۹۸) تحقيقي پيرامون توانمندسازي روشي نوين در محيط رقابتي انجام داده است که مقدمه آن بدين شرح است:

سازمان هاي امروز در محيط رقابتي که همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي کنترل کارکنان در اختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان کنند و ساير وظايف روزمره را بر عهده کارکنان سازمان بگذارند. کارکنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند که از مهارت، دانش و توانايي لازم برخودار بوده و اهداف سازماني را به خوبي بشناسند. ابزاري که مي تواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد فرايند توانمندسازي است. توانمندسازي روشي نوين براي بقاي سازمان هاي پيشرو در محيط رقابتي است. در استراتژي مديريت کيفيت جامع اگر به توانمندسازي کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کارلوس) هنگامي که کارکنان اطلاعات لازم را در اختيار داشته و مورد اعتماد مديريت باشند تا بتوانند مهارت ها و توانايي هايشان را به کار گيرند. توانمندسازي يعني به کارگيري دانش و افزايش انگيزش کارکنان از سوي مديريت است که در نهايت سازمان به راحتي به اهدافش مي رسد و در نهايت نتيجه گيري از اين تحقيق: توانمندسازي را بايد از زواياي مختلف مورد بررسي قرار داد. سازمان هايي که تمايل به اجراي توانمندسازي دارند بايد کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند، توانمندسازي مانند يک مداد يا خودکار نيست که بتوان آن را از دست مديران گرفته به کارکنان سپرد. بلکه فرايندي است که نيازمند نگرشي روشن و پويا دارد که در آن زمينه مشارکت جويي و يادگيري مستمر براي کارکنان و مديران فراهم مي گردد و براي موفقيت آن بايد آئين نامه ها و روش هاي مناسب تهيه و تدوين کرد. اين پژوهش نشان مي دهد با اجراي فرايند توانمندسازي و استمرار آموزش کارکنان مي تواند به آساني به اهداف سازمان دست يافت. از مزاياي توانمندسازي مي توان به افزايش (سود کيفيت، رضايتمندي مشتري، احساس تعلق و مالکيت کارکنان نسبت به سازمان، بهبود شرايط کار و کاهش هزينه ها، ضايعات، فشار عصبي، سوانح، نظارت مستقيم سرپرست) اشاره کرد (به نقل از قوشچي، ۱۳۸۳).

  • دکسون (۱۹۹۶) در تحقيقي که به عنوان (استراتژي توانمندسازي و کارآفريني) انجام داده است، پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي و کارآفريني سازماني مي داند که به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و کارکنان مي توانند به صورت انفرادي يا در قالب گروه هاي کار در مسير اهداف گام بردارند، اين پنج گزينه عبارتند از:
  • بسط و گسترش نگرش
  • طبقه بندي فعاليت هاي قابل اقدام
  • گسترش و تقويت ارتباطات
  • توسعه شبکه هاي کاري
  • استفاده از گروه هاي پشتيباني داخلي و خارجي سازماني (سليميان، ۱۳۸۲).
    • ساوري ولوکز (۱۹۹۷) در تحقيقي با عنوان (تعديل نيروي انساني، استرس و توانمندسازي) به چنين نتايجي دست يافته است:

هنگام اجراي تغييرات سازماني مانند (طرح تعديل انساني، مهندسي مجدد کار و ساختار سازماني و نصب ماشين آلات جديد) زمينه بروز استرس در ميان کارکنان فراهم مي شود. براي جلوگيري از بروز استرس و حفظ کارايي کارکنان مي توان از خدمات مشاوره اي روانشناس صنعتي و سازماني و همچنين اجراي فرايند توانمندسازي استفاده کرد. در دهة اخير سازمان ها از طرح تعديل نيروي انساني به عنوان يک استراتژي براي انجام اصلاحات اساسي و حفظ موقعيت خود در اقتصاد و تجارت جهاني استفاده مي کنند که البته از آثار منفي جانبي آن مي توان به بروز پريشاني فکري، افزايش حجم کار فرد، کاهش حس همكاري، بيم و دلهره ناشي از دست دادن كار و بروز تضاد در انجام كارها در ميان کارکنان اشاره کرد. در نتيجه نتايج تحقيق اشاره دارد که افزايش سطح استرس ميان مديران مياني سازمان هايي وجود دارد که مشمول طرح تعديل نيرويي انساني شده اند به نحوي که شرايط کاري آنان نسبت به قبل از اجراي طرح، سخت تر شده است. براي حل اين مشکل با اجراي فرايند توانمندسازي مي توان ۸۰% توانايي مديران را براي غلبه بر مشکلات افزايش داد (پاشايي، ۱۳۸۲).

  • در تحقيقي تحت عنوان (بررسي توانمندسازي و کارآفريني بر بهسازي فرايند توليد) که به وسيله ساوري ولوکز در سال (۱۹۹۷) انجام گرفته است، اين تحقيق در کارخانه شيميايي وينسون انجام گرفته، به چنين نتايجي دست يافته شده است:

از طريق توانمندسازي و کارآفريني کارخانه شيميايي وينسون و تأثير آنها بر بهسازي فرايند توليد، اين کارخانه ساليانه به ۲۵ ميليون دلار افزايش سود دست يافته است، مدير کارخانه رمز موفقيتش را وجود کارکنان توانمند و کارآفرين مي داند که دروازه هاي بازار هاي جهاني را به روي محصولاتش گشوده اند و بهره وري را ۸۶% بالا برده اند (پاشايي، ۱۳۸۲).

  • کيواماکي (۲۰۰۵) در بررسي هاي خود تحت عنوان (توانمندسازي و سلامتي کارکنان) به اين نتيجه رسيد که:

ميان توانمندسازي کارکنان و سلامتي کارکنان رابطه معناداري وجود دارد، که از تاثيرات توانمندسازي کارکنان بر سلامتي آنها مي‌توان به کاهش (عوارض جسمي، فشار خون، ناراحتي هاي گوارشي، احساس عدم امنيت شغلي، کم کاري ناهنجاري هاي رفتاري و رواني) اشاره کرد (آقايار، ۱۳۸۵).

  • استيونز (۲۰۰۵) در پژوهشي تحت عنوان (توانمندي کارکنان در ارتباط با خود نوسازي سازمان) به نتايج زير دست يافت:

فرايند خود نوسازي سازماني شايستگي هاي زير را افزايش مي دهد:

  • درک و شناسايي مسائل تازه
  • تبيين اهداف کلي، ويژه و اولويت ها
  • يافتن راه حل هاي گوناگون
  • به مرحله اجرا گذاشتن راه حل انتخابي و درنهايت رابطه معناداري با توانمندي کارکنان سازماني دارد و خود نوسازي سازماني باعث افزايش کارکناني توانمند و توانا در سازمان مي شود (نادري، ۱۳۸۵).
    • الفي کوهن (۲۰۰۶) در پژوهشي تحت عنوان (موفقيت سازماني و توانمندسازي و کارآفريني کارکنان) به نتايج زير دست يافت:

در سازماني که نفس موفقيت ارزشمند است نيازي به تشويق يا تنبيه نيست. کاربرد پاداش موجب مي شود که موفقيت ارزش واقعي خود را از دست بدهد از سوي ديگر بين موفقيت سازماني و توانمندسازي و کارآفريني رابطه معناداري وجود دارد، جستجو براي موفقيت، پيدا کردن جواب سوال ها، تحريک حس کنجکاوي، عشق ذاتي کارکنان به موفقيت خود نوعي پاداش دروني محسوب مي شود و توانمندي و کارآفريني کارکنان را افزايش مي دهد، وظيفه مدير اين است که اين خصوصيات ذاتي و طبيعي را در کارکنان تقويت کند و موفقيت سازماني را افزايش دهد (کرامتي، ۱۳۸۵).

  • (توماس‌هالت) در سال (۲۰۰۲) در تحقيقي تحت عنوان (عوامل مؤثر بر عملکرد سازماني با ترکيب نظريات ديدگاه مبتني بر منابع (RBV) و مطالعات محققان پيشين در مورد سازمان هاي بازارگرا، چهار عامل اساسي را که بر عملکرد سازماني تاثير مي گذارند را شناسايي کرده است، اين عوامل شامل:

بازاريابي، يادگيري سازماني، کارآفريني و نوآوري مي باشند. در واقع کارآفريني در تعامل با سه عامل ديگر سازماني است که به عملکرد برتر منجر خواهد شد (اقبالي، ۱۳۸۵).

  • (شريل) در سال (۲۰۰۴) در پژوهشي با عنوان (کارآفريني اجتماعي فراتر از کارآفريني اقتصادي) به بيان اين موضوع تحقيق مي پردازد:

کارآفرينان اجتماعي اجازه نمي دهند که فقدان منابع، عقايدشان را محدود کند، آنها بر تجربه شان اصرار مي ورزند، محيط شان را به کنترل در مي آورند و بيشتر از حد متوسط تحمل عدم اطمينان را داشته، براي برقراري عدالت اجتماعي، کشش و کوشش فراوان دارند وي در تحقيقات خود به نتايج زير دست يافت:

کارآفرينان اجتماعي سازمان هايي کارآفرينانه، نوآور با بهره وري بالا را تأسيس کرده و به انجام اقدامات مخاطره آميزي که رسالتش تغيير اجتماعي و گسترش گروه هدف به جاي تعقيب سود است دست مي زنند. برخلاف کارآفرينان اقتصادي، کارآفرينان اجتماعي اغلب از تلاش هاي يکديگر حمايت مي کنند، آنها توانايي تحليل، پيش بيني، برقراري ارتباط، همدلي، به شوق آوردن، طرفداري کردن و ميانجيگري را دارا مي باشند و قادرند که دامنه وسيعي از افراد متمايز را توانمند سازند و سازماندهي کنند و به افزايش بهره وري سازماني کمک کنند (حيدري، ۱۳۸۶).

  • باتنس[۷۱] در (۲۰۰۵) درباره (راهکارهاي تقويت توانمندسازي و کارآفريني و نوآوري در سازمان هاي امروزي) پژوهشي انجام داده است و وي به نتايج زير دست يافته است:

موضوع خلاقيت و نوآوري و توانمندسازي لازمه حيات سازماني و استمرار بقاء و ماندگاري آن سازمان ها در دنياي رقابتي و بازار هاي پيچيده داخلي و بين المللي مي باشد. در اين شرايط اگر سازماني در جهت کارآفريني و توانمندسازي و نوآوري، اقدام جدي انجام ندهد قطعاً با شکست روبه رو خواهد شد، زيرا توسعة علم و تکنولوژي و ورود کالا و توليدات جديد به قدري زياد است که سازمان هاي غير پويا و بدون خلاقيت و کارآفريني و توانمندساز، خيلي سريع از صحنه رقابت خارج شده و امکان مقابله و حضور در کنار رقبا را از دست مي دهند و تبديل به سازمان هاي بسته و ايزوله مي گردند که اين عامل سبب عقب ماندن سازمان و از دور رقابت خارج شدن آن مي‌گردد. براي جلوگيري از تبديل سازمان ها به يک سازمان بسته و ايزوله، مي بايست سازمان ها روح کارآفريني، توانمندسازي و خلاقيت و نوآوري را در کالبد خود بدمند و در اين بين کارکنان و کارشناسان سازمان بايستي همواره در جهت خلاقيت و نوآوري و کارآفريني و توانمندسازي خويش گام برداشته و اين امر مهم به صورت فرهنگ سازماني در آيد، (باتنس) راهکار هاي تقويت کارآفريني و نوآوري و توانمندسازي کارکنان در سازمان هاي امروزي را موارد زير مي داند:

  • ارائه يک مدل انگيزشي و تشويقي در زمينه خلاقيت و نوآوري و کارآفريني سازماني به وسيله سازمان
  • سازمان، دفتري را به عنوان مديريت ايده پردازي جهت تعامل لازم با کارکنان و مديران سازمان، به منظور خلق ايده هاي جديد، تشکيل دهد.
  • مديريت عالي سازمان جهت حل مسائل و چالش هاي سازمان، به عوامل و موانع موثر در توانمندسازي و کارآفريني و نوآوري سازماني توجه لازم را مبذول دارد. همچنين لازم است تا مديريت سازمان عوامل موثر بر شکل گيري فرايند هاي نوآوري و کارآفريني و تواناسازي کارکنان را در سازمان مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد و نسبت به رفع موانع و تقويت فرصت ها و عوامل موثر جهت ايجاد کارآفريني، نوآوري و توانمندسازي در سازمان اقدام نمايد.
  • يک چهارچوب مناسب به منظور طراحي و راه اندازي نظام پيشنهادات کارکنان در سازمان به وجود آيد (شهرآراي، ۱۳۸۷).

 

پژوهش هاي انجام گرفته در داخل کشور

  • در پژوهشي که ابراهيم ادهمي (۱۳۸۶) تحت عنوان مطالعه و بررسي ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي مديران ارشد صنايع غذايي اصفهان انجام داده است، به تعيين ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي مديران ارشد صنايع غذايي اصفهان پرداخته است. اهداف اين پژوهش عبارتند از:
  • تعيين ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي مورد نياز مديران ارشد صنايع غذايي اصفهان
  • تعيين درجه اهميت هر يک از ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي در موفقيت کاري مديران مورد مطالعه
  • تعيين اولويت هر يک از ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي براي مديران ارشد مورد مطالعه.

اين پژوهش را مي توان از نوع تحقيقات کاربردي و توسعه اي به حساب آورد. اطلاعات تحقيق به وسيله پرسشنامه و مصاحبه جمع آوري شده است. در اين پژوهش ۳۱ شرکت مورد مطالعه قرار گرفته و براي تحليل داده ها از روش هاي آمارتوصيفي (ميانگين، انحراف معيار، فراواني ها و …) و آمار استنباطي (آزمون کولموگروف اسميرنوف، ضريب همبستگي تحليل عاملي فريدمن) استفاده شده است. مهم ترين نتايج تحقيق عبارتند از:

  • بر اساس تحليل انجام شده بر روي ويژگي هاي کارآفريني و توانمندسازي، مقدار ميانگين ويژگي هاي استقلال طلبي، پشتکار، هدف گرايي، تجربه کاري و توافق طلبي، رقابت، مبارزه جويي، نوآوري، تحصيلات و آموزش، ابتکار و خلاقيت، خانواده و دوستان، رخداد ها يا رويداد ها، شرايط کودکي، قدرت طلبي، کنترل دروني و مخاطره پذيري در افراد کارآفرين و توانمند از حد متوسط بيشتر مي باشد و رابطه معنادار و مستقيمي بين متغير کارآفريني و توانمندسازي با اين مولفه ها وجود دارد.
  • از نظر ميزان اهميت ويژگي هاي فردي و کارآفريني براي موفقيت مديران ارشد متغيير استقلال طلبي، داراي بيشترين درجه اهميت مي باشد. از نظر ميزان اهميت عوامل توانمندسازي کارکنان متغير تجربه کاري مديران ارشد داراي بيشترين درجه اهميت مي باشد.
    • پژوهشي توسط خانم زهرا جريبي (۱۳۸۵) تحت عنوان «بررسي و مطالعه ويژگي هاي کارآفريني دانش آموختگان رشته هاي علوم انساني و اجتماعي و نقش آن در ابعاد کارآفريني» انجام شده است. حجم نمونه مورد مطالعه ۲۸۶ نفر از دست اندرکاران مطبوعات و نشريات مستقر در شهر تهران مي باشد و ابزار جمع آوري اطلاعات پرسشنامه بوده است يافته هاي تحقيق نشان مي دهد که بين ويژگي هاي کارآفريني با دارا بودن آموزش هاي رسمي دانشگاهي، مهارت هاي فردي، انگيزه فردي، ريسک پذيري، نياز به توفيق و خلاقيت رابطه معني داري و مثبتي وجود دارد و ويژگي هاي کارآفريني دانش آموختگان در عرصه مطبوعات و نشريات مورد تاييد قرار گرفت.
    • آقاي جعفر صدر در تحقيقي تحت عنوان بررسي عوامل سازماني مؤثر بر ارتقاي بهره وري نيروي انساني در سازمان صدا و سيماي مرکز اصفهان که در سال ۱۳۸۴ انجام داده است به اين نتايج دست يافته:
  • بين مشارکت کارکنان در تعيين اهداف شغلي و ارتقاي بهره وري نيروي انساني ارتباط معنادار و مثبتي وجود دارد.
  • بين گزينش صحيح و ارتقاء بهره وري ارتباط معناداري وجود دارد.
  • بين شيوه رهبري و ارتقاء بهره وري ارتباط معناداري وجود دارد.
  • بين ساختار مناسب و ارتقاء بهره وري ارتباط معناداري وجود دارد.
    • پژوهشي توسط آقاي غلامرضا بخشي (۱۳۸۱) تحت عنوان بررسي موانع کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن انجام شده است.

جامعه آماري اين پژوهش شامل رؤسا، معاونين و مديران دانشگاه مي باشد. روش آماري مورد استفاده در اين تحقيق «رگرسيون خطي» مي باشد. اهداف اين پژوهش عبارتند از:

  • هدف کلي:

تعيين مهم ترين موانع کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن

  • اهداف فرعي:
  • تعيين مهم ترين موانع محيطي کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن
  • تعيين مهم ترين موانع داخلي کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن
  • تعيين مهم ترين موانع منتاجي کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن

فرض هاي پژوهش شامل سه فرضيه اصلي و يازده فرضيه فرعي مي باشد و نتايج زير، از اين پژوهش حاصل شده است:

به احتمال ۹۵% رابطه اين موانع با کارآفريني و توانمندسازي در آن دانشگاه معکوس و معني دار است. براي تعيين ميزان اهميت و رتبه بندي هر يک از موانع نيز از آزمون رتبه بندي فريدمن استفاده گرديد. بر اساس نتايج موانع داخلي مهم ترين عامل بازدارنده کارآفريني و توانمندسازي سازماني در دانشگاه مازندارن است. پس از آن به ترتيب، موانع منتاجي و موانع محيطي در اين فرضيه نقش بازدارنده داشته اند. از بين موانع داخلي تصميمات نامناسب مديران عالي در انتخاب و به کارگيري مديران زيردست، از بين موانع منتاجي، موانع فرهنگي- اجتماعي و از بين موانع محيطي، فقدان رقابت، بيشترين نقش بازدارندگي را بر کارآفريني و توانمندسازي دانشگاه داشته اند.

  • در پژوهشي که توسط محمود احمدپوردارياني (۱۳۸۲) تحت عنوان «بررسي عوامل و شاخص هايي که در صورت وجود در سازمان ها به تقويت فضاي نوآوري و افزايش انجام فعاليت هاي کارآفريانه و توانمندساز در سازمان منجر مي شود.»

پژوهش داراي جامعه آماري شرکت هاي خصوصي پيمانکار مهندسي داخلي با معيار هايي چون سودآوري، رشد سود، قابليت بقا، خدمات به موقع، قابليت اعتماد، نرخ بازگشت سرمايه و دارايي انتخاب شدند که نمونه شامل ۲۵۰ نفر از مديران موفق مي باشند، روش انجام تحقيق «توصيفي- تحليلي» مي باشد و نوع تحقيق، ميداني مي باشد، اهداف تحقيق:

  • هدف کلي:
  • تبيين الگوي پرورش مديران کارآفرين و توانمند مي باشد

 

  • اهداف جزئي:
  • تعيين معيار هاي موفقيت سازماني کارآفرين و توانمند
  • تعيين ويژگي هاي کارآفرينان و افراد توانمند
  • طراحي الگوي آموزش مديران کارآفرين و توانمند مي باشد.

نتايج حاصل از اين پژوهش : اين تحقيق پيشنهاد مي کند که سازمان ها در مسير حرکت به سمت تبديل شدن به يک سازمان کارآفرين و توانمند و نوآور، به تقويت و ايجاد اين عوامل در خود همت گمارند که برخي از آنها عبارتند از:

  • انعطاف پذيري در ساختار سازمان
  • پذيرش شکست در ميان کارکنان و مديران
  • کمرنگ بودن سلسله مراتب
  • مشارکت بالاي کارکنان
  • تمرکز زدايي از ساختار سازمان
  • داشتن کارکناني با مهارت هاي چندگانه
  • مديران انعطاف پذير
  • وجود تيم‌هاي کاري توانمند
  • تاکيد بر مسئوليت افراد
  • در پژوهشي ديگر که توسط امير مسعود صالحي در (۱۳۸۷) تحت عنوان شناخت عوامل و شاخص هاي اولويت دار در دستيابي به سازمان هاي کارآفرين و نوآور در کشور انجام شده است، جامعه آماري اين پژوهش بخش صنعت کشور مي باشد، روش آماري از نوع تصادفي سيستماتيک مي باشد.

هدف تحقيق:تعيين ويژگي ها و شاخص هايي است که جهت اجراي فرايند کارآفريني در سازمان هاي داخلي مي بايست در اين سازمان ها وجود داشته و يا با برنامه ريزي مديريت ارشد در سازمان زمينه به وجود آمدن آنها ايجاد شود. نتايجي که از اين پژوهش حاصل شده عبارتند از:

امروزه شرايط محيطي آنچنان پيچيده، متغيير و نامطمئن جلوه مي کند که سازمان ها نمي توانند تنها با تغييرات روبنايي مثل تغيير روش ها، ابزار ها، تشکيلات و سيستم ها به حيات و بقاي خود ادامه دهند و لازم است چارچوب هايي زيربنايي همچون فرهنگ، استراتژي ها، ساختار ها و رويکرد هاي خود را متناسب با تحولات، تغيير دهند، اين سازمان ها بايد بتوانند بستر لازم براي رشد و ارتقاء کارآفرينان را فراهم آورند و با پذيرش خطا و تحمل شکست و اشتباه و درس گرفتن از آنها امکان حيات و رشد خود را در مسير تعديل و تعامل، تنظيم نمايند و به سازمان کارآفرين و نوآور تبديل گردند. ايجاد چنين سازمان هايي در گرو توجه به شناخت شرايط و متغيير هاي محيطي، درک خطرات و عواقب وضع موجود، احساس نياز به تغيير بنيادي، شناخت ويژگي ها و جايگاه کارآفريني و بستر سازي سازماني براي جذب و رشد کارآفرينان مدير خواهد بود، سازمان کارآفرين، به سازماني گفته مي شود که فرصت ها را شناسايي کرده، منابع مورد نياز را جذب و تامين نموده، برنامه هاي عملياتي را با ارائه راه حل هاي خلاق طراحي کرده و ضمن پذيرش خطا و تحمل شکست و اشتباه آنها را به اجرا در مي آورد و نتايج به دست آمده را به موقع و با روشي سهل در اختيار ذي نفعان قرار مي دهد. اين گونه سازمان ها از ساختار هاي مسطح با سطح تمرکز، پيچيدگي و رسميت اندک و ارتباطات غير رسمي بسيار گسترده برخوردارند و به نوآوري، خلاقيت، فرصت گرايي و آينده سازي مي انديشند.

  • در تحقيق که آقاي «اسماعيل قادري» در سال ۱۳۸۶ تحت عنوان بررسي رابطه مهارت هاي کارآفرينانه مديران و اثربخشي سازماني در کسب و کار هاي کوچک و متوسط (SMES) استان قم انجام داده است، در اين تحقيق مهارت هاي کارآفرينانه مديران شامل سه دسته مي باشند:
  • مهارت هاي شخصي «نوآوري، ريسک پذيري، پذيرش چالش ها و جستجوي فرصت ها در تغيير»
  • مهارت هاي ارتباطي «تعامل موثر با ديگران، مذاکره و چانه زني، نفوذ و رهبري اثربخش»
  • مهارت‌هاي فرايندي «توانايي در برنامه ريزي و سازماندهي، توانايي در اجراي برنامه، توانايي در تجربه و تحليل محيط»

 

اثربخشي سازماني شامل: سودآوري- رشد- به دست آوردن منابع- توانايي انطباق- نوآوري- بهره وري- رضايت ارباب رجوع و رضايت و تعهد کارکنان. در کسب وکار هاي کوچک و متوسط (SMES) استان قم، رسالت تحقيق حاضر مي‌باشد در پايان با جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل نتايج، تفاوت معني داري بين مهارت هاي کارآفرينانه مديران و اثربخشي سازماني در نمونه مورد مطالعه مشاهده گرديد و همچنين به منظور رتبه بندي مولفه هاي مختلف مهارت هاي کارآفرينانه مديران از آزمون فريدمن استفاده شد و از نتايج حاصله ملاحظه گرديد که رتبه مهارت هاي ارتباطي بالاتر از مهارت هاي شخصي و فرايندي مي باشد و رتبه مهارت هاي فرايندي بيشتر از مهارت هاي شخصي است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

انجام هر تحقيق به هدف ها، ماهيت موضوع و امکانات اجرايي آن بستگي تام دارد. از اين رو هنگامي مي توان در خصوص روش بررسي و انجام يک تحقيق، تصميم قانع کننده اي گرفت که ماهيت موضوع پژوهش، هدف ها و نيز وسعت دامنه آن مشخص شده باشد.

در اين فصل به روش اجراي تحقيق اشاره شده است، معرفي روش تحقيق، جامعه آماري و نمونه ها در ابتدا و در ادامه روش جمع آوري اطلاعات به همراه ابزار گردآوري اطلاعات همچنين روايي و اعتبار آنها ارائه شده است.

 

طرح کلي تحقيق

انتخاب روش تحقيق بستگي به هدف هاي پژوهش، ماهيت موضوع و امکانات اجرايي دارد در تحقيق حاضر از روش هاي همبستگي و ميداني استفاده شده است. جامعه آماري اين پژوهش شامل ۸۰۰ نفر از مديران و پرسنل کارمندان شرکت پتروشيمي خارک مي باشند، نمونه مورد مطالعه ۲۰۰ نفر است که به روش نمونه گيري تصادفي ساده انتخاب شده اند.

 

 

جامعه آماري

جامعه آماري عبارت است از مجموعه اي از افراد يا واحد ها که داراي حداقل يک صفت مشترک باشند. جامعه آماري اين پژوهش شامل ۸۰۰ نفر از مديران و پرسنل کارمندان شرکت پتروشيمي خارک مي باشند.

 

نمونه آماري

نمونه مورد مطالعه در اين پژوهش ۲۰۰ نفر از مديران و پرسنل کارمندان شرکت پتروشيمي خارک مي باشد که به روش تصادفي ساده انتخاب شده اند.

 

ابزار اندازه‌گيري

  • مقياس اندازه‌گيري توانمندسازي

در پرسشنامه توانمندسازي براي سنجش نتايج از طيف سنجش ليکرت پيروي مي شود. چون تمام سوالات پرسشنامه مثبت مي باشند، گزينه خيلي کم (عدد ۱)، کم (عدد ۲)، متوسط (عدد ۳)، زياد (عدد ۴)، خيلي زياد (عدد ۵) نمره مي گيرند.

در پرسشنامه توانمندسازي سوالات ۱۰-۱ (حيطه آموزش)، سوالات ۱۷-۱۱ (حيطه انگيزش)، سوالات ۲۳-۱۸ (حيطه فرهنگ) و سوالات ۳۰-۲۴ (حيطه مشارکت) را مي‌سنجند.

  • روايي و پايايي پرسشنامه توانمندسازي

دكتر طاهري از اساتيد دانشگاه آزاد بروجرد جهت تعيين روايي و پايايي پرسشنامه توانمندسازي از روش‌هاي زير استفاده كرده است.

روائي صوري : پرسشنامه به تعدادي از اساتيد و دانشجويان دوره دكتري و كارشناسي ارشد داده شد و نظر آنان پيرامون پرسشنامه مورد سنجش قرار گرفت كه آن را تأييد كردند.

  • تعيين پايايي

دكتر طاهري (۱۳۸۵) پايايي پرسشنامه توانمندسازي را توسط آزمون آلفاي كرونباخ اندازه‌گيري كرده است كه ۸۰۸۱/ مي‌باشد.

  • مقياس اندازه‌گيري كارآفريني

در پرسشنامه کارآفريني نيز براي سنجش نتايج از طيف سنجش ليکرت استفاده مي شود و چون تمام سوالات مثبت هستند. گزينه اصلاً (عدد ۰)، خيلي کم (عدد ۱)، کم (عدد ۲)، تا حدودي (عدد ۳)، زياد (عدد ۴)، خيلي زياد (عدد ۵) نمره مي گيرند.

در پرسشنامه کارآفريني، سوالات ۶-۱ (خصوصيات خلقي)، سوالات ۸-۷ (نحوه استفاده از منابع انساني و مادي)، سوالات ۹ و۱۰ و۱۷ و۱۸ (صرفه جويي در منابع)، سوالات ۱۳-۱۱ (تمايل به مخاطره پذيري)، سوالات ۱۴ و ۲۴ (تاکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک)، سوال ۱۹ (استفاده از استعداد ها و توانايي زيردستان)، سوالات ۱۶-۱۵ (تفويض اختيار به زيردستان) و سوالات ۲۰ تا ۲۳ (دست و پاگير بودن قوانين و آيين نامه هاي دولتي و اداري) و در آخر سوالات ۲۵ تا ۳۱ پرسشنامه کارآفريني که ميزان کارآفريني فرد را مورد سنجش قرار مي دهد.

  • تعيين پايايي پرسشنامه كارآفريني

پايايي پرسشنامه کارآفريني توسط آزمون آلفاي کرونباخ اندازه گيري شده است که ۸۶/ مي باشد که نشانگر ميزان پايايي قابل قبول ابزار گردآوري اطلاعات مي باشد.

 

  • مقياس اندازه‌گيري بهره‌وري

در پرسشنامه بهره وري نيز براي سنجش نتايج از طيف سنجش ليکرت استفاده شده است و چون تمام سوالات پرسشنامه مثبت مي باشند گزينه کاملاً مخالفم (عدد ۱)، مخالفم (عدد ۲)، نميد انم (عدد ۳)، موافقم (عدد ۴)، کاملاً موافقم (عدد ۵) نمره مي گيرند.

در اين پرسشنامه بهره وري سوالات ۱ تا ۵ و ۱۴ (حيطه مهارت)، سوالات ۶ تا ۱۳ و ۱۵ و ۱۶ (حيطه نگرش) و در نهايت سوالات ۱۷ تا ۲۰(حيطه مشارکت) را مي سنجند.

  • تعيين پايايي پرسشنامه بهره‌وري

پايايي پرسشنامه بهره وري ۰/۹۳۶۵ است که بيانگر ميزان بالاي پايايي، اين ابزار اندازه گيري است. كه توسط آزمون آلفاي كرونباخ اندازه‌گيري شده است.

 

روش گردآوري اطلاعات

روش گردآوري اطلاعات، مطالعات کتابخانه اي و ميداني مي باشند. جامعه مورد مطالعه در اين تحقيق ۸۰۰ نفر از کارکنان پتروشيمي خارك مي‌باشند که تعداد نمونه مورد پژوهش ۲۰۰ نفر از کارکنان پتروشيمي خارك مي‌باشند که به صورت نمونه‌گيري تصادفي ساده از بين کارکنان پتروشيمي خارک انتخاب شده اند جهت جمع آوري داده‌ها و اطلاعات اين تحقيق از پرسشنامه‌هاي توانمندسازي، پرسشنامه کارآفريني و پرسشنامه بهره‌وري استفاده شده است. در اين پژوهش از همة گروه‌ها و بخش‌هاي سازمان براي نمونه‌گيري تصادفي ساده استفاده شد و تفاوتي بين مديران و پرسنل كاركنان گذاشته نشده است.

 

 

روش آماري

در اين پژوهش جهت تجزيه و تحليل اطلاعات از دو شيوه آمار توصيفي (فراواني، درصد، درصد تجمعي، ميانه، ميانگين) و آمار استنباطي (جهت آزمون فرضيات، از آزمون هاي همبستگي پيرسون و تحليل رگرسيون) استفاده شده است.

دلايل به کارگيري آزمون هاي آماري مختلف به ماهيت اطلاعات گردآوري شده باز مي گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه:

هدف اصلي پژوهش حاضر عبارت است از بررسي تأثير کارآفريني و توانمندسازي بر ميزان بهره‌وري،  بدين منظور نمونه اي شامل ۲۰۰ نفر از کارمندان شرکت پتروشيمي خارک  انتخاب و با کمک مقياس هاي سنجش توانمندسازي، کارآفريني و بهره وري مورد آزمون قرار گرفتند،  در اين فصل تجزيه و تحليل نتايج در دو قسمت ارائه مي شود:

الف:يافته‌هاي توصيفي پژوهش  

 اين بخش شامل ميانگين و انحراف معيار نمرات توصيفي کسب شده در متغييرهاي مورد مطالعه  در قالب جداول دو بعدي است.لازم به ذکر است جهت ترسيم نمودارها در هريک از خرده مقياس هاي مربوط به هر مقياس، نمره خرده مقياس مورد نظر به تعداد سؤالات همان مجموعه تقسيم شد، اين عمل به اين دليل صورت گرفت که نمرات خرده مقياس هاي هر مقياس بر روي نمودار واحدي قابل مقايسه با يکديگر باشند.

ب- يافته‌هاي مربوط به فرضيه‌هاي پژوهش

در اين قسمت فرضيه هاي پژوهش با کمک آزمون هاي آماري تحليل رگرسيون، و ضريب همبستگي پيرسون  مورد بررسي  قرار مي گيرند، که نتايج به تفصيل قابل مشاهده است.

 

 

الف- آمار توصيفي:

جدول ۴-۱ ميانگين و انحراف معيار کسب شده در مؤلفه هاي کارآفريني

آماره ها

                  مولفه ها

ميانگين انحراف معيار
خصوصيات خلقي ۲۰٫۳۲ ۴٫۷۷
نحوه استفاده از منابع انساني و مادي ۵٫۳۸ ۱٫۱۱
صرفه جويي در منابع ۵٫۲۹ ۱٫۱۵
تمايل به مخاطره جويي ۱۰٫۲۳ ۲٫۴۶
تأکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک ۵٫۳۷ ۱٫۱۲
استفاده از توانايي زيردستان ۳٫۴۰ ۰٫۷۹
تفويض اختيار به زيردستان ۵٫۳ ۱٫۱۲
دست و پاگير بودن قوانين و آيين نامه ها ۱۲٫۳۴ ۳٫۷۶
کار آفريني فرد ۲۰٫۷۴ ۳٫۳۶
نمره کل (کارآفريني) ۸۸٫۴۰ ۱۱٫۹۰

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود ميانگين کسب شده در مؤلفه هاي خصوصيات خلقي‌ برابر با  ۳۲/۲۰، نحوه استفاده از منابع انساني و مادي ۳۸/۵،  صرفه جويي در منابع ۲۹/۵،  تمايل به مخاطره‌جويي ۲۳/۱۰، تأکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک ۳۷/۵،  استفاده از استعداد و توانايي زيردستان ۴۰/۳،تفويض اختيار به زيردستان ۳/۵،  دست و پاگير بودن قوانين و آئين نامه هاي دولتي و اداري ۳۴/۱۲، کارآفريني فرد  ۷۴/۲۰، و ميانگين کسب شده در کل مقياس کارآفريني برابر با ۴۰/۸۸مي باشد.انحراف معيار کسب شده توسط گروه نمونه در هريک از مولفه هاي کارآفريني  و همچنين کل مقياس در جدول فوق قابل مشاهده است.

نمودار ۴-۱ ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي کار آفريني

 

جدول ۴-۲ ميانگين و انحراف معيار توانمندسازي و هريک از مولفه ها

آماره ها

مولفه ها

ميانگين

 

انحراف معيار

 

آموزش ۲۳٫۷۴ ۳٫۳۶
انگيزش ۱۶٫۳۷ ۳٫۲۹
فرهنگ ۱۸٫۳۴ ۳٫۷۶
مشارکت ۱۵٫۷۶ ۳٫۵۶
نمره کل (توانمندسازي) ۷۴٫۲۳ ۸٫۲۸

 

همان طور که در جدول فوق مشاهده مي شود ميانگين کسب شده توسط گروه مورد مطالعه  در متغير آموزش برابر با ۲۳٫۷۴، در متغير انگيزش برابر با ۱۶٫۳۷، در متغير فرهنگ برابر با ۱۸٫۳۴، در متغير مشارکت برابر با ۱۵٫۷۶ و در کل مقياس توانمند سازي برابر با ۷۴٫۲۳ است، انحراف معيار هر يک از متغيير‌هاي مذکور در جدول فوق قابل مشاهده است.

 


نمودار ۴-۲ ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي توانمند سازي

 

جدول ۴-۳ ميانگين و انحراف معيار بهره وري و هريک از مولفه ها

آماره ها

مولفه ها

ميانگين

 

انحراف معيار

 

مهارت ۱۶٫۳۴ ۲٫۵۳
نگرش ۲۱٫۷۶ ۴٫۲۱
کيفيت ۱۷٫۵۱ ۳٫۰۳
بهره وري ۵۵٫۶۲ ۷٫۴۱

همان طور که در جدول فوق مشاهده مي شود ميانگين کسب شده توسط گروه مورد مطالعه  در متغير مهارت برابر با ۱۶٫۳۴، در متغير نگرش برابر با ۲۱٫۷۶، در متغيير کيفيت برابر با ۱۷٫۵۱ و در کل مقياس بهره وري  برابر با ۵۵٫۶۲ است، انحراف معيار هر يک از متغيير هاي مذکور در جدول فوق قابل مشاهده است.

نمودار ۴-۳ ميانگين گروه نمونه در مولفه هاي بهره وري

ب- آزمون فرضيه ها:

فرضيه اصلي

فرضيه اول:

بين توانمندسازي و کارآفريني با بهره وري کارکنان پتروشيمي خارک ارتباط وجود دارد.

آزمون آماري مورد استفاده: آزمون تحليل رگرسيون

متغييرهاي پيش بين: توانمندسازي و کارآفريني

متغير ملاک: بهره وري کارکنان

 

جدول ۴-۴ ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک

             پيش بين

ملاک

توانمند سازي کار آفريني
بهره وري ضريب پيرسون ٭٭۰٫۶۷ ٭٭۰٫۵۶
ضريب چندگانه ۰٫۶۹
R مربع ۰٫۴۸

                       ٭٭ضرايب مشاهده شده با اطمينان آماري ۰٫۹۹ معنادار است.

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود ضرايب همبستگي مشاهده شده بين توانمند سازي و بهره وري برابر با ۶۷/۰  و ضريب همبستگي بين کارآفريني و بهره وري برابر با ۵۶/۰ مي باشد، همچنين ضريب همبستگي چندگانه بين ترکيب خطي توانمندسازي و کار آفريني با متغير بهره وري  برابر با ۰٫۶۹ و مقدار مربع آن برابر با ۰٫۴۸ مي باشد.

 

 

 

 

جدول  ۴-۵  بررسي رابطه خطي بين متغيرهاي پيش بين و ملاک

   

 

SS df MS F مقدار آلفا
مقدار رگرسيون ۵۲۴۶٫۰۳۰ ۲ ۲۶۲۳٫۰۱۵ ۹۰٫۷۱۰ ۰٫۰۱
مقدار باقيمانده ۵۶۹۶٫۵۴۴ ۱۹۷ ۲۸٫۹۱۶

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، آزمون آماري F با مقدار ۹٫۷۱۰  ، درجات آزادي ۲ و ۱۹۷ و با اطمينان آماري ۹۹/۰ رابطه خطي متغيرهاي توانمندسازي و کارآفريني با متغير بهره وري  را تاييد مي کند، ضرايب بتا به تفکيک هر يک از  ابعاد متغيرها  در خصوص تاثير بر ميزان بهره وري  به همراه سطح معناداري در جدول زير قابل مشاهده است.

جدول ۴-۶  ضرايب رگرسيون تفکيک شده متغيرهاي پيش بين بر ميزان بهره وري

متغير ملاک متغيرهاي

پيش بيني کننده

b ضريب

 

ضريب بتا مقدار t سطح معناداري
بهره وري توانمند سازي ۰٫۴۸ ۰٫۵۴ ۷٫۷۵ ۰٫۰۱
کار آفريني ۰٫۱۲ ۰٫۲۰ ۲٫۸۴ ۰٫۰۱

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، ضريب بتاي توانمند سازي بر ميزان بهره وري برابر با ۰٫۵۴ است که با اطمينان آماري ۹۹/۰ مورد تأييد است؛ همچنين ضريب بتاي کار آفريني بر ميزان بهره وري برابر با ۰٫۲۰ است که اين ضريب نيز با اطمينان ۹۹/۰ از نظر آماري معنادار است، بنابراين با توجه به نتايج حاصل فرضيه صفر رد شده و فرضيه پژوهشي مبني بر ” بين توانمندسازي و کارآفريني با بهره وري کارکنان پتروشيمي خارک ارتباط وجود دارد.” مورد تأييد قرار مي گيرد.

فرضيه دوم:

بين مؤلفه‌هاي توانمند سازي و بهره وري رابطه وجود دارد.

آزمون آماري مورد استفاده: آزمون تحليل رگرسيون

متغيرهاي پيش بين: ابعاد توانمند سازي (آموزش، انگيزش، فرهنگ، مشارکت و توانمند سازي)

متغير ملاک: بهره وري

جدول ۴-۷ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک

پيش بين

ملاک

آموزش انگيزش فرهنگ مشارکت توانمند سازي
بهره وري ضريب پيرسون ٭٭۰٫۶۲ ٭٭۰٫۴۲ ٭٭۰٫۵۲ ۰٫۰۳ ٭٭۰٫۶۷
ضريب چندگانه ۰٫۷۶
R مربع ۰٫۵۸

٭٭ ضرايب مشاهده شده با اطمينان آماري ۹۹/۰ معنادار است.

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود ضرايب همبستگي مشاهده شده بين بهره وري  و هر يک از مؤلفه هاي توانمند سازي شامل آموزش، انگيزش، فرهنگ و مشارکت به ترتيب برابر با ۰٫۶۲، ۰٫۴۲، ۰٫۵۲ و ۰٫۰۳ مي باشد، رابطه بين متغير بهره وري  با تمام مؤلفه ها به جز مشارکت با اطمينان آماري ۹۹/۰ معنادار است. همچنين ضريب همبستگي چندگانه بين ترکيب خطي مؤلفه هاي توانمندسازي و بهره وري برابر با ۰٫۷۶ و مقدار مربع آن برابر با ۰٫۵۸ مي باشد.

 

جدول ۴-۸  بررسي رابطه خطي بين متغيرهاي پيش بين و ملاک

   

 

SS df MS F مقدار آلفا
مقدار رگرسيون ۶۴۱۴٫۸۴۱ ۴ ۱۶۰۳٫۷۱۰ ۶۹٫۰۶۸ ۰٫۰۱
مقدار باقيمانده ۴۵۲۷٫۷۳۳ ۱۹۵ ۲۳٫۲۱۹

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، آزمون آماري F با مقدار ۶۹٫۰۶۸ و درجات آزادي ۴ و ۱۹۵ رابطه خطي بين مؤلفه هاي توانمندسازي و بهره وري را با اطمينان آماري ۹۹/۰ تاييد مي کند، ضرايب بتا به تفکيک هر يک از  ابعاد توانمندسازي در خصوص تاثير بر ميزان بهره وري به همراه سطح معناداري در جدول زير قابل مشاهده است.

 

جدول ۴-۹  ضرايب رگرسيون تفکيک شده ابعاد توانمندسازي بر ميزان بهره وري

متغير ملاک متغيرهاي

پيش بيني کننده

 

b ضريب

 

ضريب بتا مقدار t سطح معناداري
بهره وري آموزش ۰٫۴۰ ۰٫۱۸ ۲٫۴۱ ۰٫۰۵
انگيزش ۰٫۰۲ ۰٫۰۱ ۰٫۱۶ ۰٫۸۷
فرهنگ
مشارکت ۰٫۶۵ ۰٫۳۱ ۴٫۹۴ ۰٫۰۱
توانمندسازي ۰٫۶۳ ۰٫۷۰ ۶٫۵۰ ۰٫۰۱

 

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، ضريب بتاي آموزش بر بهره وري برابر با ۰٫۱۸ است که با اطمينان آماري ۹۵/۰ معنادار است، همچنين ضريب مشارکت بر ميزان بهره وري برابر با ۰٫۳۱ و با اطمينان ۹۹/۰ از نظر آماري معنادار است، دو متغير انگيزش و فرهنگ ضرايب معناداري را در پيش بيني ميزان بهره وري نشان نمي دهند و متغير فرهنگ کلا از معادله رگرسيون حذف شده است، اما با توجه به تاثير معنادار دو مولفه آموزش و مشارکت فرضيه صفر رد شده و فرضيه پژوهشي مبني بر” بين مولفه هاي توانمند سازي و بهره وري رابطه وجود دارد. “مورد تاييد قرار مي گيرد.

 

 

فرضيه سوم:

بين مولفه هاي کار آفريني و بهره وري رابطه وجود دارد.

آزمون آماري مورد استفاده: آزمون تحليل رگرسيون

متغيرهاي پيش بين: ابعاد کارآفريني(خصوصيات خلقي، نحوه استفاده از منابع انساني و مادي، صرفه جويي در منابع، تمايل به مخاطره جويي، تاکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک، استفاده از استعداد و توانايي زيردستان، تفويض اختيار به زيردستان، دست و پاگير بودن قوانين و کار آفريني فرد)

متغير ملاک: بهره وري

جدول ۴-۱۰ضريب همبستگي انفرادي و چندگانه بين متغيرهاي پيش بين وملاک

ملاک

پيش بين

بهره وري
ضريب پيرسون ضريب چندگانه R مربع
خصوصيات خلقي ٭٭۰٫۳۱ ۰٫۷۳ ۰٫۵۴
نحوه استفاده از منابع ۰٫۱۱
صرفه جويي در منابع ٭۰٫۱۵
تمايل به مخاطره جويي ٭٭۰٫۲۷
تاکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک ۰٫۰۳
استفاده از توانايي زيردستان ٭٭۰٫۲۶
تفويض اختيار به زيردستان ۰٫۰۳
دست و پاگير بودن قوانين ٭٭۰٫۵۲
کار آفريني فرد ٭٭۰٫۶۲
کار آفريني ٭٭۰٫۵۶

٭٭ ضرايب مشاهده شده با اطمينان آماري ۹۹/۰ معنادار است.

٭  ضرايب مشاهده شده با اطمينان آماري ۹۵/۰ معنادار است.

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود ضرايب همبستگي مشاهده شده بين بهره وري  و ابعاد کار آفريني شامل خصوصيات خلقي،تمايل به مخاطره جويي، استفاده از توانايي زير دستان، دست و پاگير بودن قوانين و کار آفريني فرد به ترتيب برابر با ۰٫۳۱، ۰٫۲۷، ۰٫۲۶، ۰٫۵۲ و ۰٫۶۲ و کليه ضرايب با اطمينان آماري ۹۹/۰ معنادار است،همچنين رابطه بين بهره وري و صرفه جويي در منابع برابر با ۰٫۱۵ و با اطمينان آماري ۰٫۹۵ معنادار است، اما بين بهره وري و ابعاد نحوه استفاده از منابع، تاکيد بر شيوه هاي نوين و تفويض اختيار به زيردستان رابطه معناداري مشاهده نمي شود.  ضريب همبستگي چندگانه بين ترکيب خطي مولفه هاي کار آفريني و بهره وري برابر با ۰٫۷۳ و مقدار مربع آن برابر با ۰٫۵۴ مي باشد.

 

 

جدول ۴-۱۱  بررسي رابطه خطي بين متغيرهاي پيش بين و ملاک

   

 

SS df MS F مقدار آلفا
مقدار رگرسيون ۵۹۱۸٫۹۴۰ ۹ ۶۵۷٫۶۶۰ ۲۴٫۸۷۴ ۰٫۰۱
مقدار باقيمانده ۵۰۲۳٫۶۳۳ ۱۹۰ ۲۶٫۴۴۰

 

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، آزمون آماري F با مقدار ۲۴٫۸۷۴ و درجات آزادي ۹ و ۱۹۰ رابطه خطي بين مولفه هاي کار آفريني و بهره وري را با اطمينان آماري ۹۹/۰ تاييد مي کند، ضرايب بتا به تفکيک هر يک از  ابعاد کار آفريني در خصوص تاثير بر ميزان بهره وري به همراه سطح معناداري در جدول زير قابل مشاهده است.

 

 

جدول ۴-۱۲  ضرايب رگرسيون تفکيک شده ابعاد کار آفريني بر ميزان بهره وري

متغير ملاک متغيرهاي

پيش بيني کننده

 

b ضريب

 

ضريب بتا مقدار t سطح معناداري
بهره وري

 

خصوصيات خلقي ۰٫۴۴ ۰٫۲۸ ۱٫۲۵ ۰٫۲۱
نحوه استفاده از منابع ۰٫۳۲ ۰٫۰۴ ۰٫۷۹ ۰٫۴۲
صرفه جويي در منابع ۱٫۰۶ ۰٫۱۶ ۱٫۸۰ ۰٫۰۷
تمايل به مخاطره جويي ۰٫۰۹ ۰٫۰۳ ۰٫۲۲ ۰٫۸۱
تاکيد بر شيوه هاي نوين و آکادميک ۰٫۳۴ ۰٫۰۵ ۰٫۵۳ ۰٫۵۹
استفاده از توانايي زيردستان ۲٫۳۱ ۰٫۲۵ ۱٫۳۲ ۰٫۱۸
تفويض اختيار به زيردستان ۰٫۳۴ ۰٫۰۵ ۰٫۷۸ ۰٫۴۳
دست و پاگير بودن قوانين ۰٫۶۲ ۰٫۳۱ ۵٫۸۱ ۰٫۰۱
کار آفريني فرد ۱٫۰۹ ۰٫۴۹ ۹٫۱۸ ۰٫۰۱

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود، ضريب بتاي دست و پاگير بودن قوانين  بر بهره وري برابر با ۰٫۳۱ و اطمينان آماري ۹۹/۰ و  ضريب بتاي فرد کار آفرين بر ميزان بهره وري برابر با ۰٫۴۹ و اطمينان آماري ۹۹/۰ است، ساير مولفه هاي کار آفريني ضرايب معناداري را در پيش بيني ميزان بهره وري نشان نمي دهند ، اما با توجه به تاثير معنادار دو مولفه دست و پاگير بودن قوانين  و کار آفريني فرد فرضيه صفر رد شده و فرضيه پژوهشي مبني بر” بين مولفه هاي کار آفريني و بهره وري رابطه وجود دارد. “مورد تاييد قرار مي گيرد.

 

 

 

فرضيه چهارم:

بين توانمند سازي و هر يک ازمولفه هاي بهره وري رابطه وجود دارد.

آزمون آماري مورد استفاده: ضريب همبستگي پيرسون

جدول ۴-۱۳ضريب همبستگي بين توانمند سازي و مولف هاي بهره وري

کيفيت نگرش مهارت  
۰٫۴۵ ۰٫۴۷ ۰٫۶۴ ضريب پيرسون توانمند سازي
۰٫۰۱ ۰٫۰۱ ۰٫۰۱ سطح معناداري

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود رابطه بين متغير توانمند سازي و هر يک از مولفه هاي بهره وري شامل مهارت، نگرش و کيفيت به ترتيب برابر با ۰٫۶۴، ۰٫۴۷ و ۰٫۴۵ مي باشد که کليه ضرايب با اطمينان ۹۹/۰ از نظر آماري معنادار است.

فرضيه پنجم

بين کار آفريني و هر يک از مولفه هاي بهره وري رابطه وجود دارد.

آزمون آماري مورد استفاده:  ضريب همبستگي پيرسون

 

 

جدول ۴-۱۴ضريب همبستگي بين توانمند سازي و مولف هاي بهره وري

کيفيت نگرش مهارت  
۰٫۴۴ ۰٫۳۵ ۰٫۵۴ ضريب پيرسون کار آفريني
۰٫۰۱ ۰٫۰۱ ۰٫۰۱ سطح معناداري

 

همانطور که در جدول فوق مشاهده مي شود رابطه بين متغير کار آفريني و هر يک از مولفه هاي بهره وري شامل مهارت، نگرش و کيفيت به ترتيب برابر با ۰٫۵۵، ۰٫۳۵ و ۰٫۴۴ مي باشد که کليه ضرايب با اطمينان ۹۹/۰ از نظر آماري معنادار است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

هدف عمده پژوهش حاضر توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري كاركنان پتروشيمي خارك مي‌باشد. از اين رو تعداد ۲۰۰ نفر از كاركنان شركت پتروشيمي خارك به روش نمونه‌گيري تصادفي ساده انتخاب و ميزان توانمندسازي ، كارآفريني و بهره‌وري آن‌ها با استفاده از پرسشنامه‌هاي مربوطه مورد سنجش قرار گرفت. در اين فصل نتايج بدست آمده براساس فرضيه‌هاي مطرح شده، مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

 

بحث مربوط به فرضيه‌هاي پژوهش

در خصوص فرضيه اول پژوهش كه بيان مي‌داشت، بين توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري كاركنان پتروشيمي خارك رابطه وجود دارد. با توجه به جدول ۴-۴ مشخص است كه بين اين دو متغيير رابطه مثبت معناداري وجود دارد و فرضيه مزبور مورد تأييد قرار گرفت. اين يافته با نتايج پژوهشهاي، روگان (۱۹۹۰)، ساوري و لوكز(۱۹۹۷)، باتنس(۲۰۰۵)، الفي كوهن(۲۰۰۶)، نيك و باتليس(۲۰۰۶)، احمدپوردارياني(۱۳۸۲)، ابراهيم ادهمي(۱۳۸۶)، نوربخش(۱۳۸۷)، كه در پژوهش‌هاي خود رابطه معناداري بين توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري را يافته بودند، هماهنگ مي‌باشد. ولي با نتايج پژوهش‌هاي، هربرتون ايوانز(۱۹۹۶) و راول‌بگلي(۱۹۹۸) كه در پژوهش‌هاي خود به اين نتيجه رسيده بودند كه بين توانمندسازي و كارآفريني بر بهره‌وري رابطه وجود ندارد هماهنگ نمي‌باشد.

در توضيح اين يافته مي‌توان گفت راهبردهاي استقلال و آزادي عمل، داشتن فضايي خلاق و نوآور، حمايت كردن از كارآفريني، تفويض اختيار، نظام توانمندسازي كاركنان، نظام پاداش‌دهي و سبك رهبري دموكراتيك براي افزايش بهره‌وري سازماني لازم است (اسپريتزر،۱۹۹۷).

در خصوص فرضيه دوم پژوهش كه بيان مي‌كرد، بين مؤلفه‌هاي توانمندسازي و بهره‌وري رابطه وجود دارد. با توجه به جدول ۴-۷، مشخص است كه مؤلفه‌هاي آموزش، انگيزش و فرهنگ رابطه مثبت معني‌داري با بهره‌وري دارد و آن را پيش‌بيني مي‌كند و مؤلفة مشاركت رابطه معني‌داري با بهره‌وري ندارد و فرضيه دوم پژوهش نيز مورد تأييد قرار مي‌گيرد. اين يافته با تحقيقات، بلانچاردكارلوس (۱۹۹۸)، كيواماكي(۲۰۰۵)، همسو مي‌باشد. در تبيين اين يافته مي‌توان گفت : طي مصاحبه‌اي كه از گروه كثيري از كاركنان بعمل آمد، اظهار كردند، با توجه به سال الگوي مصرف و تغيير و تحولاتي كه در كيفيت ارتباطات و برخي از مواد و اقلام مورد استفاده كاركنان و بعضاً حذف آن‌ها صورت گرفته بُعد آموزش و انگيزش و فرهنگ را بهترين پيش‌بيني كننده بهره‌وري عنوان كردند.

همانطور كه ذكر شد بهبود بهره‌وري در سازمان نتيجه آموزش كافي و مؤثر منابع انساني و تقليل ضايعات، كاهش قيمت تمام شده، ارتقاء رضايت كاركنان و ايجاد انگيزه كاري در آن‌ها، دلپذيري در محيط كار و افزايش فرهنگ كاري كه نهايتاً موجب رشد و توسعه سازمان و افزايش بهره‌وري خواهد شد (طاهري،۱۳۸۳).

در خصوص فرضيه سوم پژوهش كه بيان مي‌كرد، بين مؤلفه‌هاي كارآفريني و بهره‌وري رابطه وجود دارد، با توجه به جدول ۴-۱۰ مشخص است كه بين ابعاد خصوصيات خلقي، تمايل به مخاطره‌جويي، صرفه‌جويي در منابع، استفاده از توانايي زيردستان، دست و پاگير بودن قوانين و آئين‌نامه‌ها و كارآفريني فرد با بهره‌وري رابطه مثبت معناداري وجود دارد. اما بين ابعاد نحوه استفاده از منابع مالي و انساني، تأكيد بر شيوه‌هاي نوين و آكادميك و تفويض اختيار به زيردستان با بهره‌وري رابطه مثبت معناداري وجود ندارد و در نهايت فرضيه سوم پژوهش مورد تأييد قرار مي‌گيرد.

اين يافته‌ها با نتايج تحقيقات، توماس هالت(۲۰۰۲)، شريل(۲۰۰۴)، شولترز(۲۰۰۴)، زهرا جريبي(۱۳۸۵)، اسماعيل قادري(۱۳۸۶)، اميرمسعود صالحي(۱۳۸۷) كه در پژوهشهاي خود رابطه معناداري بين مؤلفه‌هاي كارآفريني و بهره‌وري يافته بودند هماهنگ است.

همانطور كه قبلاً گفته شد يكي از عمده‌ترين و شايد جنجال برانگيزترين مفاهيمي كه از يك سو تلاش‌هاي نظري و بنيادي بسياري را به خود معطوف ساخته و از سوي ديگر در تمامي سطوح مديريت و منابع انساني سازمان‌ها اهميت زيادي پيدا كرده كارآفريني است. براي رسيدن به خلاقيت و كارآفريني بايد موانع رسيدن به آن‌ را شناسايي و برطرف كنيم يكي از اين موانع عدم حمايت مديريت از خلاقيت و نوآوري است كه تابعي از محتواي شغلي، رفتارها و  ساختار سازمان مي‌باشد، استفاده مديريت از توانايي زيردستان و تمايل به مخاطره‌جويي و ريسك‌پذيري باعث افزايش خصوصيات خلقي افراد و ازدياد و ميل آن‌ها به بعد كارآفريني است كه در نهايت باعث افزايش بهره‌وري سازماني خواهد شد (ارشدي،۱۳۶۹).

در خصوص فرضيه چهارم پژوهش كه بيان كرد، بين توانمندسازي و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري رابطه وجود دارد، با توجه به جدول ۴-۱۳ مشخص است كه بين متغيير توانمندسازي و مؤلفه‌هاي بهره‌وري شامل مهارت، نگرش و كيفيت رابطه مثبت معناداري وجود دارد و فرضيه چهارم پژوهش مورد تأييد قرار مي‌گيرد كه اين يافته با نتايج پژوهشهاي، استيونز(۲۰۰۵)، جعفر صدري(۱۳۸۴)، كه در پژوهش‌هاي خود بين توانمندسازي و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري رابطه معناداري يافته بودند هماهنگ و با پژوهش‌هاي، مايسزمان(۲۰۰۲)، روگان(۲۰۰۵) كه در يافته‌هاي خود بين توانمندسازي و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري تفاوت معناداري پيدا نكرده بودند ناهماهنگ است.

براي ايجاد توانايي در كاركنان سازوكارهاي : بيان روش هدف، حمايت كردن و تشكيل گروه افزايش كيفيت و اصلاح نگرش به سازمان و احساس دلبستگي به آن و آموزش و افزايش مهارت كاركنان را مطرح مي‌كند (زيمرمن[۷۲]،۱۹۹۵).

در الگوي توانمندسازي از عوامل سازماني (ساختار سازماني، نظام آموزش و افزايش مهارت نظام پاداش‌دهي و ماهيت شغل و نگرش مثبت به شغل) و راهبردهاي مديريتي (مديريت مشاركتي، هدف‌گذاري، نظام بازخورد، الگوسازي، پاداش مبتني بر عملكرد، افزايش كيفيت كاري، غني‌سازي شغل) كه موجب خودكارآمدي و يا قدرت شخصي مي‌شود و در نهايت بهره‌وري را افزايش مي‌دهد، نام مي‌برند (كانگر و كانگو،۱۹۹۸).

در خصوص فرضيه پنجم پژوهش كه بيان مي‌كرد، بين كارآفريني و هر يك از مؤلفه هاي بهره‌وري رابطه وجود دارد، با توجه به جدول ۴-۱۴ مشخص است كه بين اين دو متغيير رابطه مثبت معناداري وجود دارد و فرضيه پنجم پژوهش مورد تأييد قرار مي‌گيرد. اين يافته با نتايج نيونز(۱۹۹۷)، شولر(۱۹۹۹)، ارشدي(۱۳۶۹)، ابوالقاسمي(۱۳۸۵) كه در پژوهش‌هاي خود رابطه معناداري بين كارآفريني و هر يك از مؤلفه‌هاي بهره‌وري يافته بودند هماهنگ است.

افراد به هنگام اشتغال به كاري كه در آن احساس اختيار و خلاقيت مي‌كنند و معني‌دار است، بيشتر به آن متعهد و درگير مي‌شوند و خلاقيت و ابتكار مي‌نمايند و در پي اهداف مطلوب، پشتكار بيشتري نشان مي‌دهند و با وجود مهارت، نگرش مثبت و كيفيت بالاي كاري و نيروي زيادتري براي آن كار متمركز مي‌كنند. از آنجايي كه كار معني‌دار با احساس خودارزشمندي افراد همراه است، در اشتغال بدان هيجان و شوق بيشتري دارند و كارآفرين‌تر و نوآورتر، بر رده‌هاي بالا تأثير گذارتر مي‌شوند و شخصاً كاراتر از كساني هستند كه از لحاظ كارآفريني و خلاقيت امتيازات پايين‌تري دارند (وتن و كمرون،۱۹۹۸).

در خصوص نتايج بدست آمده و تجزيه و تحليل داده‌هاي آماري مي‌توان به چند نكته‌ اشاره كرد: هر چه كاركنان كارآفرين و توانمند بيشتري در شركت پتروشيمي خارك وجود داشته باشند بهره‌وري و كيفيت بازده كاري نيز در اين شركت افزايش خواهد يافت، در سازماني كه فرد با نقشش سازگار باشد، اختيار، حق انتخاب و رقابت مثبت در سازمان وجود داشته باشد، در پرداخت انصاف رعايت شود، كاركنان آموزش كافي نحوه درست انجام دادن كارها را ببينند، در تصميم‌گيري‌ها شركت داده شوند و خلاقيت و كارآفريني تأييد گردد، جوسازماني مطلوب در سازمان تقويت مي‌شود و به تبع آن رضايت شغلي افزايش مي‌يابد و بهره‌وري و راندمان كاري نيز افزايش خواهد يافت.

يكي از عواملي كه بر توانمندسازي كاركنان تأثيرگذار است آموزش دادن به كاركنان و افزايش سطح علم و دانش افراد است كه باعث تواناسازي آن‌ها مي‌شود به حدي كه در انجام وظايف كاري خود ماهر و تواناتر شده و وظيفه محوله را با كيفيت بالاتري انجام مي‌دهند، مسأله آموزش زماني ضرورت بيشتري پيدا مي كند كه فرد نمي‌داند چه نقشي ايفا كند يا اينكه انجام صحيح و بدون خطاي نقش خويش را نداند بنابراين اگر افراد هنگام انجام دادن فعاليت‌هايشان بدانند چه انتظاراتي را بايد از افراد ديگر داشته باشند، از نحوه انجام يا عدم انجام فعاليت‌ها اطلاع داشته باشند و در نهايت آموزش كافي نيز ببينند در درست انجام دادن كار خود توانايي بيشتري داشته و در روند بهبود راندمان كاري سازمان تأثيرگذارتر خواهند شد.

از آنجا كه انگيزش شغلي تعيين كننده بسياري از متغييرهاي سازماني، بالاخص افزايش بهره‌وري، دلسوزي كاركنان نسبت به سازمان، ايجاد ارتباطات صحيح و بالا بودن روحيه و عشق و علاقه به كار است مقوله‌اي بسيار مهم در فرايند توانمندسازي كاركنان مي‌باشد، فرهنگ بالاي كاري و هم رأيي و يك‌سونگري باعث افزايش پشتكار كاركنان و افزايش كيفيت كاري آن‌ها خواهد شد، فرهنگ توانمندسازي كاركنان را به سوي سطح اعلاي توانايي و مهارت سوق مي‌دهد و روح همكاري و مشاركت در روند بهبود سازمان بسيار تأثيرگذار و مهم است.

يكي از عمده‌ترين و شايد جنجال برانگيز‌ترين مفاهيمي كه از يك سو تلاش‌هاي نظري و بنيادي بسياري را به خود معطوف ساخته و از سوي ديگر در تمامي سطوح مديريت و منابع انساني سازمان‌ها اهميت زيادي پيدا كرده، كارآفريني است. خصوصيات خلقي، افراد كارآفرين و خلاق، منحصر به فرد و ممتاز است .چنين افرادي به دنبال نوآوري و خلاقيت در كارخود هستند. در نحوه استفاده از منابع انساني و مادي نيز بايد به افراد خلاق كمك شاياني شود و از لحاظ مالي و انساني آن‌ها را تأمين كرد.

صرفه جويي در منابع نيز در مقوله كارآفريني كمك بسياري مي‌كند.استفادة بهينه ازمنابع مي‌تواند مقداري ذخيره با ارزش را براي ياري به افراد خلاق و نوآور فراهم نمايد. تمايل به مخاطره‌جويي و ترسيم فضايي خلاق و سرشار از ابداعات، صحنه‌اي از كار و تلاش مستمر را براي بهبود شرايط كاري فراهم مي‌نمايد. كه درنهايت به افزايش بهره‌وري شركت منجرخواهد شد. تأكيد برشيوه‌ها‌ي نوين و آكادميك و استفاده از تكنولوژي پيشرفته، سازمان را هر چه بيشتر به هدف نهايي خود نزديك ومعرف آن به دنياي رقابت و عرصه‌هاي نفتي خواهد بود. استفاده از توانايي زيردستان و تفويض اختيار به آنان باعث جلب اعتماد به آن‌ها براي مشاركت هرچه بيشتر و تطبيق خود با الزامات كاري است. دست و پاگيربودن قوانين و آئين‌نامه‌هاي دولتي و اداري نبايد بر روند رشد كارآفريني و نوآوري تأثيرمنفي بگذارد و باعث ركود و عقب ماندگي شود. و در نهايت به متغير بهره‌وري ضرر رساند. بهره‌وري بهينه و بازده بالاي سازمان براي ادامه روند حيات سازمان لازم و ضروري است و همانطور كه گفته شدمهارت و توانايي بالاي كاركنان، نگرش مثبت آن‌ها نسبت به نقش خود وسازمان و در نهايت بهبود كيفيت محصول و بازده در بهره‌وري سازمان نقشي اساسي را بازي مي‌كند.

محدوديت‌ها

‌۱-‌ با توجه به عنوان پايان‌نامه و كمبود اطلاعات در زمينه موضوع تحقيق مشكلات بسياري وجود داشت.

۲-‌  عدم همكاري در زمينه تحقيق از سوي برخي كاركنان و مديران شركت پترشيمي خارك

۳-‌ محدوديت زماني

 

پيشنهادها : كاربردي و پژوهشي

پيشنهاد به دولت و سازمان‌هاي مرتبط با موضوع

۱-‌ براي افزايش ايده و خلافقيت‌هاي جديد و توانمندسازي كاركنان، مهمترين عامل، افزايش دانش و شرايط لازم در حوزه كاري و توليد است چرا كه باعث افزايش فكر نو شده و افكار زياد مقدمه سلامت فكر و ايجاد خلاقيت و كارآفريني و توانمندسازي كاركنان است لذا پيشنهاد مي‌شود آموزش و ارائه نتايج روش‌ها و تحقيقات در زمينه ساخت و توليد به كارآفرينان داده شود.

۲-‌‌ در مرحله رشد توليد و بهره‌وري، نيازهاي مالي بيش از ساير نيازها است. بنابراين دولت و شركت‌هاي پتروشيمي با ايده‌هاي تقويت مالي كارآفرينان و تخصيص بودجه‌هاي خاص به اين قشر را تعيين كنند.

۳-‌ از كاركنان جوان و كم‌تجربه، زير نظر افراد داراي سابقه بالاي كاري كه داراي تجارب گرانبهايي در زمينه كارآفريني و توانمندي كاركنان هستند استفاده شود.

پيشنهاد به تحقيقات آتي

۱-‌ براي فرايند كارآفريني و توانمندسازي و بهره‌وري سازماني، هدف ما روشن و مشخص باشد.

۲-‌ بين مسئولان و كارآفرينان و افراد توانمند يك سيستم مبادلة اطلاعات وجود داشته باشد.

۳-‌ بر مسئوليت‌پذيري و حسابدهي افراد تأكيد گردد.

۴-‌ اختصاص جوايز، تسهيلات و وام‌هاي ويژه براي افراد توانمند و كارآفرين.

۵-‌ تبديل توانمندسازي و كارآفريني به يك فرهنگ در جامعه و ترويج هر چه بيشتر آن از سوي رسانه‌هاي گروهي.

۶-‌ شناسايي افراد و گروه‌هاي توانمند و كارآفرين، معرفي و تشويق آن‌ها در همايش‌هايي با همين عنوان و استفاده از تجربيات آن‌ها و آموزش اين تجربيات به ديگران.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار (۵-۱) : مدل تحقيق (عبادالله احمدي،۱۳۸۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بسمه تعالي

همکار گرامي:

پرسشنامه ذيل به بررسي ارتباط توانمندسازي کارکنان با بهره وري نيروي انساني مي پردازد از آنجا که نتايج اين تحقيق کاملاً بستگي به نظريات شما دارد لذا تقاضا مي شود به کليه سئوالات ذيل به طور دقيق پاسخ داده و هرگونه اظهارنظر خود را در پايان پرسشنامه ذکر نماييد اميد است نتايج اين قبيل تحقيقات بتواند گام موثري در بهسازي نيروي انساني و شکوفا ساختن استعداد هاي بالقوه همکاران گرامي بردارد.

با تشکر :

 

 

الف) مشخصات فردي

  • جنس: زن □ مرد □
  • وضعيت تاهل: مجرد □ متاهل □
  • سن: سال
  • سابقه کار (سنوات): سال
  • سطح تحصيلات: زير ديپلم □ ديپلم □ فوق ديپلم □ ليسانس □ فوق ليسانس و بالاتر □
  • مقطع استخدام: کار ثابت □ پيماني □

 

ب) پرسشنامه

۱- سيستم آموزشي سازمان شما تا چه ميزان متناسب با نياز هاي سازمان مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲- سيستم آموزشي سازمان شما تا چه ميزان در بهبود عملکرد کارکنان سازمان شما مؤثر است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۳- مزاياي آموزشي تا چه ميزان باعث تشويق شما به امر شرکت در کلاس هاي آموزشي مي شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۴- اجراي برنامه هاي آموزشي تا چه ميزان بر توان شما در انجام امورات محوله مي افزايد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۵- آشنايي بيشتر شرکت کنندگان دوره آموزشي با يکديگر تا چه ميزاني باعث افزايش يادگيري آنان مي‌شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۶- عاملي خستگي و روحيه خسته و ضعيف يادگيرندگان تا چه ميزان باعث کاهش يادگيري آن مي شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۷- تا چه ميزان ارزشيابي در امر آموزش در سازمان شما به عمل مي آيد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۸- برگزاري دوره هاي آموزش ضمن خدمت تا چه ميزان در بهبود عملکرد شما موثر است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۹- داشتن تحصيلات دانشگاهي تا چه ميزان در اجراي برنامه هاي بهبود سازمان شما موثر است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۰- ميزان ارتباط آموزش و شغل در سازمان شما چقدر مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۱- وقتي انگيزه ها و ارزش هاي کارکنان سازمان شما مناسب شغلي باشند که تصدي آن را بر عهده دارند کار تا چه ميزان بهتر انجام مي گيرد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۲- تامين نياز هاي اوليه کارکنان (معيشيتي- امنيتي) تا چه ميزان در ارتقاء بهره‌وري نيروي انساني موثر است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۳- تامين نياز هاي ثانويه کارکنان (تعلق، احترام، خودشکوفايي) تا چد حد در اجراي برنامه هاي ارتقاء بهره‌وري موثر مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۴- سيستم پاداش در سازمان شما تا چه ميزان موجب بروز خلاقيت و نوآوري سازمان شما مي شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۵- پرداخت پاداش هاي منصفانه تا چه ميزان باعث رفتار هاي مطلوب مي شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۶- ميزان رضايت و خشنودي کارکنان نسبت به مقدار حقوق و مزاياي دريافتي تا چه ميزان در اجراي برنامه هاي بهبود سازمان شما موثر مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۷- اعمال تنبيه و مجازات براي کارکناني که بر خلاف اهداف سازمان عمل مي کنند تا چه اندازه در اجراي برنامه هاي ارتقاء بهره‌وري مؤثر مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۸- در سازمان شما افراد تا چه ميزان مي توانند در مورد افکار، عقايد، انتقادات و پيشنهاداتي که دارند به بحث و گفتگو بپردازند؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۱۹- کارکنان سازمان شما تا چه ميزان خارج از تعهد خود در انجام دادن وظايف شغلي فداکاري مي کنند؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۰- نقش افراد در سازمان شما تا چه ميزان مشخص و روشن است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۱- علاقه و عادت به مطالعات و يادگيري و شرکت در دوره هاي گوناگون آموزشي تا چه ميزان در کارکنان ديده مي شود؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۲- انتخاب و استخدام افراد در سازمان شما تا چه ميزان بر اساس ضوابط کاملاً تعريف شده علمي و با روش هاي خاص صورت مي گيرد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۳- نحوه نگرش شما نسبت به سازمان تا چه ميزان مثبت است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۴- مديران تا چه اندازه در اخذ تصميمات مي توانند مستقل از قوانين و مقررات و دستورالعمل ها عمل کنند؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۵- مشارکت کارکنان در تعيين اهداف سازمان تا چه ميزان مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۶- اعتقاد و اطمينان مديران به زيردستان تا چه ميزان مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۷- جو سازمان تا چه ميزان تسهيل کننده ارتباطات است؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۸- ميزان ريسک پذيري مديران در اجراي مديريت مشارکتي چه اندازه مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۲۹- مديران عالي تا چه اندازه در امر جمع آوري اطلاعات براي اتخاذ تصميمات مستقيماً دخالت مي کنند؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

۳۰- وجود جلسات پرسش و پاسخ تا چه ميزان حلال مشکلات مي باشد؟

خيلي کم □ کم □ متوسط □ زياد □ خيلي زياد □

 

بسمه تعالي

مدير محترم شرکت پتروشيمي خارک

لطفاً به پرسش هاي زير که در خصوص سنجش ميزان کارآفريني شما مي‌باشد پاسخ دهيد:

‌۱-‌ چقدر در کار خود احساس موفقيت و پيروزي مي نماييد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲-‌ در شرکتي که تاکنون کار کرده ايد تا چه حد توانسته ايد کارآفريني نماييد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۳-‌ در راستاي عمل خود چقدر بر ايجاد روحيه در جوانان براي کارآفريني تأکيد داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۴-‌ چقدر بر ايجاد رويحة کار در جوانان اعتقاد داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۵-‌ به نظر خودتان تا چه اندازه توانايي ايجاد کار و فعاليت اقتصادي براي ديگران داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۶-‌ جهت ايجاد شغل در حيطه فعاليت خود چقدر بسترسازي نموده ايد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۷-‌ در قابل ايجاد کار و فرصت هاي شغلي براي جوانان چقدر حاضر به تلاش هستيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۸-‌ چقدر در انجام کارها صبر و حوصله داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۹-‌ آيا مشکلات شما را زود عصباني مي کند؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۰- آيا پشتکار در انجام کارها داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۱- چقدر تمايل به انجام کارهاي ناممکن و سخت داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۲- چقدر توانايي برقراري ارتباط مفيد و مثبت با ديگران داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۳- آيا انجام کار ها به صورت گروهي باعث افزايش تعهد در شرکت پتروشيمي خارک مي شود؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۴- آيا انجام کار ها به صورت گروهي باعث افزايش انعطاف شرکت مي شود؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۵- در استفاده از منابع و امکانات چقدر خلاقيت به خرج مي دهيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۶- آيا به دنبال يافتن راه هاي جديد و بديع براي صرفه جويي در استفاده از امکانات را داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۷- آيا توانايي استفاده بهينه از امکانات و منابع را داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۸- از شيوه هاي نوين موفقيت در کار اعتماد (آگاهي) داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۱۹- از موفقيت هاي علمي ديگران استفاده مي کنيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۰- براي کسب موفقيت چقدر به ريسک پذيري (خطرپذيري) روي مي آوردي؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۱- براي موفقيت بيشتر در کار چقدر به مطالعه و تحقيقات رو مي آوريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۲- چقدر به زيردستان و يا همکاران خود اعتماد داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۳- چقدر به زيردستان خود اختيار عمل مي دهيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۴- چقدر به بررسي جزئيات انجام کار ها (در شرکت خود) تأکيد و دقت داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۵- آيا به کليات انجام کارها تأکيد داريد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۶- جهت شناسايي استعداد ها و علاقه افراد در شرکت چقدر تلاش مي کنيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۷- آيا عمل به قوانين و دستورالعمل هاي اداري و دولتي ملزم هستيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۸- آيا عمل به قوانين و دستورالعمل هاي اداري و دولتي را چقدر دست و پاگير (نامناسب) مي دانيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۲۹- آيا قوانين و مقررات در جهت کارآفريني مفيد واقع شده اند؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۳۰- دستورالعمل ها و قوانين را چقدر منطقي و بر اساس نياز هاي روز شرکت توليدي خود مي دانيد؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □

۳۱- آيا فن آوري و يا استفاده از تکنولوژي روز باعث بهبود کارآفريني مي شود؟

اصلاً □ خيلي کم □ کم □ تا حدودي □ زياد □ خيلي زياد □


بسمه تعالي

همکار گرامي:

پرسشنامه ذيل به منظور سنجش ميزان بهره وري در سازمان شما تنظيم گرديده اميد است به سوالات با دقت پاسخ دهيد:

۱-‌ يکي از عوامل مهم در کاهش يا افزايش بهره‌وري، آموزش کارکنان است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۲-‌ ميزان خطا ها يا اشتباهات کارکنان سازمان ما در کار خود بسيار زياد نيست؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۳-‌ ميزان مهارت کارکنان سازمان ما در انجام وظايف شغلي خود، قابل توجه است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۴-‌ ميزان دوباره کاري در سازمان ما موجب نگراني مديريت سازمان نشده است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۵-‌ ميزان اشتباهات و نقايص در خدمات ارائه شده، زياد است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۶-‌ ميزان استعفا و ترک شغل در سازمان ما بيش از حد متعارف نيست؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۷-‌ در مجموع ميزان رضايت کارکنان سازمان ما از کار خود، زياد است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۸-‌ در سازمان ما، غيبت کارکنان از کار، بيش از حد متعارف نيست؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۹-‌ سطح روحيه کارکنان يک سازمان يکي از عوامل مهم براي تعيين آمادگي سازمان جهت افزايش بهره وري است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۰-‌ با افزايش انگيزه کارکنان مي توان علي‌رغم همه مشکلات سازمان، به حداکثر بهره وري رسيد؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۱- با تغيير نگرش کارکنان يک سازمان مي توان دستيابي به هدف‌هاي سازمان را تسعيل کرد؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۲- در سازمان ما، عملکرد شغلي خوب ملاک موفقيت است نه دوستي با رؤسا يا وابستگي به اين جناح يا آن جناح؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۳- وجود ارزش هاي مشترک بين کارکنان باعث افزايش رسيدن اهداف سازماني مي شود؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۴- وجود کارکنان خلاق و پويا و مطلع در سازمان باعث افزايش بهره وري مي شود؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۵- وجود تعهد بالا در کارکنان باعث افزايش بهره وري سازمان مي شود؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۶- ميزان رضايت ارباب رجوعان از خدمات‌رساني سازمان ما قابل توجه است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۷- دخالت افراد، احزاب در سازمان موجب رشد و فعالتر شدن كاركنان مي‌شود.

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۸- با بهبود کيفيت ارتباط بهره وري در سازمان افزايش مي يابد؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۱۹- استقبال از مشارکت مرئوس در تصميم گيري در اجراي آن تصميم مؤثر است؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

۲۰- اعتماد رئيس به مرئوس و بالعکس باعث افزايش بهره وري در سازمان مي شود؟

کاملاً مخالفم □ مخالفم □ نمي دانم □ موافقم □ کاملاً موافقم □

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع فارسي

۱-‌ آيت الهي، محمدجواد، صدري، عباس، (۱۳۸۳)، کارآفريني، شرکت چاپ و نشر کتاب‌هاي درسي.

۲-‌ ابراهيمي، بهمن، دانيل كلمن، ريچارد برياتزيس، آني مك‌كي ، سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، (۱۳۸۵).

۳-‌ احمد پوردارياني، محمود، (۱۳۸۰)، کارآفريني: تعاريف، نظريات، الگو‌ها، تهران، انتشارات پرديس، چاپ سوم.

۴‌-‌ اقتداري، علي‌محمد،(۱۳۷۰)، سيستم و رفتار سازماني، تهران، مولوي، چاپ بيست و پنجم، زمستان.

۵-‌ اكبرزاده، نسرين، (۱۳۸۳)، هوش هيجاني، ديدگاه هالووي و ديگران، فارابي.

۶-‌ ‌ الواني، سيد مهدي، (۱۳۷۴)، مديريت عمومي، تهران، نشرني.

۷-‌ برادبري، تراويس، گريور، جين، (۱۳۸۴)، هوش هيجاني، مهارت و آزمون‌ها، مترجم: گنجي، مهدي، ويراستاار: حمزه گنجي، نشر ساوالان، تهران.

۸-‌ بلانچارد، کارلوس، راندولف، (۱۹۹۶)، مديريت تواناسازي کارکنان، ترجمه: ايران نژاد پاريزي، مهدي، نشر مديران، چاپ اول.

۹-‌ بلوچي، علي، (۱۳۸۶)، سايت روان‌شناسي آزاد، هوش هيجاني.

۱۰-‌ پاشا شريفي، حسن، نجفي زند، جعفر، (۱۳۸۴)، روش هاي آماري در علوم رفتاري، تهران، انتشارات سخن، چاپ سيزدهم.

۱۱-‌ پروکوپنکو، جوزف، مديريت بهره‌وري، مترجم: ابراهيمي مهر، (۱۳۷۲)، مؤسسه کارو تامين اجتماعي، تهران.

۱۲-‌ جيمز، اي، اف، استونر، آر، فريمن، ادوارد و ديگران، (۱۳۷۹)، مديريت در قرن بيست و يکم، جلد اول، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران، چاپ دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.

۱۳-‌ رنگريز، حسن، (۱۳۷۸)، مديريت استراتژيک منابع انساني، تهران، چاپ اول.

۱۴- رابينز،بي‌استيفن.(۱۹۹۷). مديريت رفتارسازماني.ترجمهعليپارسائيانوسيدمحمداعرابي(۱۳۷۵). انتشارات وزارت امورخارجه تهران، چاپ اول، جلد اول.

۱۵- دينی،مژگان.(۱۳۸۶). بررسی تاثير كارآفريني بر بهره‌وري كاركنان شركت پتروشيمی بندر امام خمينی شهرستان ماهشهر. پايان‌نامه كارشناسی، روان‌شناسی صنعتی و سازمانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ماهشهر.

۱۶- ساعتچي، محمود.(۱۳۸۲). روان‌شناسي بهره‌وري. موسسه نشر ويرايش، چاپ پنجم.

۱۷- سليمان‌نژاد، حميرا.(۱۳۸۰). بررسی رابطه بين بهره‌وري و توانمندسازي در كاركنان سازمان‌های دولتی شهر ايلام. پايان‌نامه كارشناسی‌ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ايلام.

۱۸-‌ سيف، علي‌اكبر، (۱۳۸۲)، روان‌شناسي پرورشي، روان‌شناسي يادگيري و آموزش، مؤسسه انتشارات آگاه، تهران.

۱۹- شيرازی، علی‌اكبر.(۱۳۷۹). بررسی رابطه بين توانمندسازي و كارآفريني كاركنان اداره‌كل نوسازی شركت‌هاي اصفهان. پايان‌نامه كارشناسی ارشد، مركز آموزش مديريت دولتی اصفهان.

۲۰-‌  صمد آقايي، جليل، (۱۳۷۸)، سازمان‌هاي کارآفرين، تهران، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول.

۲۱- طاهري، محمد، (۱۳۸۷)، بهره‌وري از ديدگاه سيستمي، تهران، انتشارات رشد، چاپ سوم

۲۲-‌  عبدالهي، بيژن، نوه ابراهيم، عبدالرحيم، (۱۳۸۶)، توانمندسازي کارکنان، کليد طلايي مديريت منابع انساني، نشر ويرايش، چاپ دوم.

۲۳- كانگر و كانانگو، (۱۹۸۸)، توانمندسازي سازماني، مترجم احمد آقايي، (۱۳۸۵)، انتشارات رشد.

۲۴- كوين و اسپريتزر، (۱۹۹۷)، توانمندسازي كاركنان سازمان، مترجم احمدآقايي، (۱۳۸۵)، انتشارات رشد.

۲۵-‌ كلمن، دانيل، (۱۳۸۰)، هوش هيجاني، مترجم نسرين پارسا، رشد تهران.

۲۶-‌ كلمن، دانيل ، (۱۳۸۴)، هوش هيجاني در كار، ترجمه بهمن ابراهيمي و محسن جوينده، انتشارات بهين دانش، تهران.

۲۷-‌ کينلا، دنيس، (۱۹۹۲)، توانمندسازي منابع انساني، مترجمان: ايران نژاد، پاريزي، سليميان، معصومعلي، (۱۳۸۳)، نشر مديران.

۲۸- ماهر، فرهاد.(۱۳۷۲). روان‌شناسی اجتماعی كاربردی. انتشارات آستان قدس رضوی، مشهد.

۲۹- مقيمی، سيدمحمد.(۱۳۸۳). سازمان و مديريت رويكردی پژوهشی. انتشارات ترمه، چاپ سوم.

۳۰- مهداد، علي.(۱۳۸۴). روان‌شناسي صنعتي و سازماني. انتشارات جنگل، چاپ اول.

۳۱- مهدوي، مژگان؛ روحي‌عزيزي، مريم.(۱۳۷۹). عوامل موثر بر رضايت كاركنان. نشريه تعاون. شماره ۱۰۷، صص۵۶-۵۱٫

 

 

منابع انگليسي

 

۱-Amsden Butler, Spcsimplified(1998): Practical Steps to Quality, Second Edition.

۲-Baron, R.Parker, P(2000). The hand book of Emational intelligence. Sanfrancisco. CA : Jossey-bass.

۳-Bolton, Sharon, C.(2005). Emotion Management in the wotkplace London : Palyrave macmillan.

۴-Ciarrochi, Joseph, Forgas, joseph-mayer, johnd.(1998). Emotional intelligence in everyday life, ascientific inquiry.

۵-Goleman, D.(1995). Emotional intelligenc. New York.

۶-Stephen B.Page, Implementing & System of Polcies and procedures, 1999.

۷-Pelline, J. (1994), workersweigh united buyout, San Francisco chronicle, 24 January, C1.

۸-Scott peter. (2000) Higher Education Re-Formed. Newyork: falmer press.

۹-Weerawardena, Jay & Mort illian Sulivan, Investigatiny Social Entre preneurship: Multidimensional model. Jornal of world Business, on, 41, (2006), 21-35.

۱۰-www.fekreno.org/Arfk23.htm

۱۱-www.Imi.Ir/tadbir.tadbir-116/article.

۱۲-www.200nabegheha grup.com

۱۳-www.Harkat.com

۱۴-www.emotionaliy.com

۱۵-www.Psycho student persianblog.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abstract:

Struggle for advancement of exploitation of man power and optimal use of man power is one of the main schemes in the organization. In this research with the title of “ analysis of empowerment and entrepreneurship on exploitation of Khark petrochemical workers in the year 1388, according to 5 research hypothesis, one main hypothesis and 4 subsidiary hypothesis have been arranged. The society have been studied in this research were 800 workers from Khark petrochemical company with the sample of 200 participants from the workers of the mentioned company who were chosen randomly. To collect the data and information, a questionnaire on workers potential with 30 questions on empowerment have been issued. The questionnaire regarding entrepreneurship with 31 questions and a questionnaire on exploitation with 20 questions have been presented to the workers participated in this research. which shows that the main hypothesis in this research is accordingly there is a meaningful relation between empowerment and creativity with exploitation of the Khark petrochemical workers, which is recognized.

 

 

Key words: empowerment, entrepreneurship, exploitation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ISLAMIC AZAD UNIVERSITY

Marvdasht Branch

 

Department of Psychology and Educational Science

(M.A.) Thesis on Industrial/Organizational  Psychology

 

 

Subject:

analysis of empowerment and creativity on exploitation

of Khark petrochemical workers

Advisor :

Ebadollah Ahmadi. Ph.D

 

Consulting Advisor :

Hosein Hatami .Ph.D

 

By:

Maryam Shakernasab

 

Winter 2010

 

[۱] Entrepreneur

[۲] Intrapreneur

[۳] Entrepreneurship

[۴] Empowerment

[۵] Productivity

[۶] See

[۷] Shoompiter

[۸] Peter Drucker

[۹] Biell Getes

[۱۰] Alferd Nobel

[۱۱] Grahambel

[۱۲] Tomass Adeson

[۱۳] Gordonmor

[۱۴] Cantintion

[۱۵] Peter. Ferdinand Drucker

[۱۶] Herberton G.Evanz

[۱۷] Franeis A.Walker

[۱۸] J. S. Meel

[۱۹] Francis A . Walker

[۲۰] Opportunity

[۲۱] Strategies

[۲۲] Thomas Begley & Cuvid P.Boyd

[۲۳] Type A Behavior

[۲۴] Allen A.Fagenson

[۲۵] Interaperner ship

[۲۶] Corporate Enterpreneueship

[۲۷] Visionary

[۲۸] Doer

[۲۹] Goal Ariented

[۳۰] Divergent

[۳۱] Convergent

[۳۲] Adler

[۳۳] Mastery Motivation

[۳۴] Self – Control

[۳۵] Self – Iportance

[۳۶] Self – Liberation

[۳۷] Schoell

[۳۸] Foy

[۳۹] Self – Efficacy

[۴۰] Enactive Attainment

[۴۱] Viacarious Experience

[۴۲] Verbal Persuasion

[۴۳] Emotional Arousal

[۴۴] Expectancy Theory

[۴۵] Bandura

[۴۶] Mechanistic Approach

[۴۷] Organic Approach

[۴۸] Motivationl Approach

[۴۹] Alan Randolf

[۵۰] Parkin Son & Resteromgi

[۵۱] London & Smither

[۵۲] Luthans

[۵۳] Quesnay

[۵۴] Littre

[۵۵] Early

[۵۶] Organi Zation for European Economic Cooperation (OEEC)

[۵۷] Effectiveness

[۵۸] Efficiency

[۵۹] Innovation

[۶۰] Flexibility

[۶۱] Quality of Worklife

[۶۲] Productivity

[۶۳] Quality

[۶۴] Integrated Productivity & Quality Improvement (IPQI)

۱ P =

[۶۶]  TQC(Total Quality Control)

[۶۷]  TQM(Total Quality Management)

[۶۸] Kaizen

[۶۹] TQC (Total Quality Control)

[۷۰] James Delrojo

[۷۱] Battens, 2005

۱ Zimmerman